NEGOCIACIONES EXTREMAS

Negociaciones Extreme

A menudo no es fácil "llegar al sí", especialmente teniendo en cuenta el ritmo de los negocios y la estructura de las organizaciones de hoy en día. CEOs y otros altos ejecutivos están bajo extrema presión de tiempo, manejo de conversaciones complejas, de alto riesgo en todo funcional áreas y divisiones, con socios de la alianza y proveedores críticos, y con los clientes y los reguladores. Muchos reportan sensación de que están constantemente en el modo de negociación-intentando obtener la aprobación de acuerdos en los que cientos de millones (ya veces miles de millones) de dólares están en juego, en los plazos más breves posibles, de las personas que puede tener la empresa (y aun del líder propio) futuro en sus manos. Para estos ejecutivos, la negociación No se trata sólo de las transacciones más, sino que es sobre la adaptación a la rápida evolución de información y circunstancias.

Oficiales militares de Estados Unidos en todo el mundo se enfrentan a este tipo de desafío todos los días - el patrullaje en caliente lugares como Afganistán e Irak, tratando de persuadir a líderes locales desconfían de compartir información valiosa al mismo tiempo al tratar de distinguir amigo del enemigo , equilibrando la necesidad de proteger su tropas con la necesidad de incrementar el apoyo indígena para Intereses regionales y mundiales de Estados Unidos.

Los contextos de negocios y militares son muy diferentes, Pero los líderes de ambas negociaciones cara en la que las trampas son muchos y buenos consejos es escasa. Llamamos estas negociaciones " peligrosos" - es decir, no es que están necesariamente destinadas a la solución de una inmediata crisis de vida o muerte, sino que está en juego puesto intensa presión sobre el líder.

Es evidente que el peligro de un líder empresarial que es tratando de llegar a un acuerdo con una fuente única proveedor, cerrar un trato multimillonario con un objetivo empresa ante sus inmersiones de valores más lejos, o renegociar los precios con un cliente insatisfecho se diferencia de la de un soldado de la negociación con los pobladores para la inteligencia de la fuente de los ataques con cohetes. Pero la percepción de peligro pide empresarial y militar líderes a recurrir a los mismos tipos de comportamiento. Ambos se sienten frecuentemente la presión de avanzar rápidamente, fuerza y control del proyecto (sobre todo cuando se no tienen ni) , se basan en la coacción más que la colaboración, recursos para la cooperación comercial en lugar de obtener genuinos de buy-in , y ofrecer concesiones unilaterales a mitigar posibles amenazas.

Oficiales militares estadounidenses que sirven en Afganistán tienen se encontraron tratando de contener las presiones en bahía mientras que la participación, con frecuencia diaria, en las negociaciones peligrosas.

En los últimos seis años más o menos, hemos estudiado cómo se resuelven los conflictos y la influencia de otros en situaciones donde los niveles de riesgo e incertidumbre son fuera de serie. Nos encontramos con que el más hábil de los ellos confían en cinco estrategias altamente efectivas: ( 1 ) comprender el panorama general, ( 2 ) descubrir agendas ocultas y colaborar con el otro lado , ( 3 ) tener verdadera buy-in , ( 4 ) construir relaciones que se basan en confiar en lugar de miedo, y ( 5 ) prestar atención a los procesos así como los resultados deseados . Estas estrategias, utiliza en combinación, son características de efectivo negociadores en extremis, para adaptar un término del coronel Kolditz Thomas , profesor de la Ejército de los EE.UU. Academia de West Point y el autor de In Extremis Liderazgo .

Comportamientos de negociación tienden a ser profundamente arraigada y son a menudo más reactiva que deliberada, especialmente en situaciones de peligro. Estas cinco estrategias pueden ayudar a los negociadores comerciales no sólo para responder rápidamente a la mesa de negociación, sino también para remodelar su pensamiento antes de la operación. Tomemos una mirada más de cerca a cada uno de ellos y la forma en que han sido ejecutados por oficiales de Afganistán.

Estrategia 1

Conseguir la grande imagen.

Evitar

Asumiendo que tiene todo los hechos: "Mira, es obvio que .... " Suponiendo que el otro lado es parcial, pero no está Asumiendo que la otra motivaciones y de laterales intenciones son obvias-y probablemente nefasto

En lugar

Sea curioso: "Ayúdame entender cómo se ve la situación ". Sé humilde: "¿Qué hago yo que pasa? "

Ser de mente abierta: "¿Es Hay otra manera de explicar esto? "

Idea en breve.

Los líderes empresariales de hoy informe sensación de que constantemente deben negociar para extraer acuerdos complejos de las personas con más poder industrias o carreras individuales. Sintiendo que están en continua peligro hace que quieran actuar con rapidez, control de proyectos (incluso cuando no tienen ninguna), se basan en la coacción, y rebajar la tensión a cualquier precio.

El resultado final puede ser una compromiso que no se abordar el problema real o la oportunidad, el aumento de la resistencia desde el otro lado que hace imposible un acuerdo, resentimiento que se deteriora negociaciones futuras, a falta de desarrollar relaciones basadas en el respeto y la confianza mutua, o un acuerdo que crea una enorme exposición al riesgo futuro.

Para evitar estos peligros, los ejecutivos se pueden aplicar las mismas estrategias utilizadas por bien entrenado oficiales militares en caliente lugares como Afganistán e Irak. Los negociadores en extremis recabar los puntos de vista de los demás, proponer múltiples soluciones y invitar a sus homólogos a la crítica ellos utilizan hechos y principios de equidad de persuadir Por otro lado,construir sistemáticamente confianza y compromisos con el tiempo, y tomar medidas para reformar el proceso de negociación así como el resultado.

Comience por solicitar de la otra persona o punto de vista del grupo. Usa lo que aprendiste a dar forma los objetivos de la negociación y para determinar cómo va a conseguirlos. Los negociadores en situaciones peligrosas tratan de actuar con rapidez para reducir el nivel de percepción de amenaza. A menudo se zambullen en las discusiones antes de que hayan evaluado plenamente la situación, en respuesta a las hipótesis y sentimientos viscerales - y tienden a no probar o revisar esos supuestos. Así que los líderes empresariales y militares por igual terminan negociando sobre la base de la información incompleta o incorrecta - que a menudo conduce a un conflicto, callejón sin salida, o una solución que se ocupa sólo una parte del problema o oportunidad . Pero, de hecho, por lo general tienen más tiempo de lo que se dan cuenta de que hablar, considerar y responder. Cuando los combatientes talibanes prendieron fuego a una fuente afgana camión de menos de dos kilómetros de su puesto de combate, Sargento de primera clase Michael Himmel (la suya y nombres de todos los demás oficiales se han cambiado , al igual que los lugares en los que los incidentes describen en este Artículo ocurrió ) sabía que una respuesta inmediata se requería . Sin embargo, todas las unidades de Estados Unidos estaban de patrulla, por lo que decidió que era una buena oportunidad para que el Afganistán Policía Nacional para manejar una situación de crisis en su propio. (Pelotón de Himmel había estado entrenando y patrullando la ANP durante seis meses. ) La ANP jefe, un hombre local de 55 años de edad con 30 años de policía experiencia, inmediatamente apartó. Intentó expresar su preocupación por la realización de una misión en solitario y pidió ayuda. " Mis hombres están insuficientemente preparado ", dijo , culpando indirectamente Himmel para este estado de cosas . El sargento, que estaba cerrada con llave en los supuestos que había hecho sobre el jefe y su equipo, ignoró la petición e insistió en que todos los les faltaba era "coraje y el compromiso de disco funciona. "El Jefe de Pista sintió irrespetado. Eventualmente envió un equipo pobremente equipado para investigar el fuego. Como era de esperar, los hombres volvieron con poca información. Primer teniente Daniel Dubay manejó un parecido negociación de manera muy diferente. Mientras que en patrulla cerca el pueblo de Azrow , el pelotón de Dubay fue atacado a partir de dos edificios cerca de 200 metros de distancia. Después 45 minutos de lucha, las fuerzas anticoalition desaparecieron en las inmediaciones qalats (refugios fortificados). La pelotón entró en el modo de evaluación, el control de las lesiones entre los ciudadanos. Dubay y un escuadrón movieron al edificio que la mayoría de los disparos habían venido.

Ellos descubrieron 25 mujeres y niños acurrucados en una pequeña habitación. Sin entrar en la habitación, explicó Dubay a través de un intérprete, que su pelotón tenía acaba de ser despedido y el estaba buscando información que podrían ayudar a identificar a los insurgentes que habían estado en el compuesto.

"No hay malos aquí, nadie estaba disparando a que, " una mujer gritó, con la voz temblando un poco. Dubay necesita información rápida. Él podría tener obedecido sus instintos y comenzó a hacer duras exigencias. Pero reconoció el miedo y la mujer su propia - y decidió retrasar las cosas, poner a prueba su suposición de que las mujeres estaban colaborando con el enemigo, y cambiar su enfoque para conseguir la inteligencia

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