Negociacion

BATNA fue un término acuñado por Roger Fisher y William Uri en su bestseller Llegar al sí: Negociar sin darse por vencido (Getting to Yes: Negotiating Without Giving In, 1981)(1). El término significa, por sus siglas en inglés mejor alternativa para negociar un acuerdo. Las BATNAs son críticas para la negociación porque no se pueden tomar decisiones inteligentes acerca de si se debe aceptar un acuerdo negociado, a menos que se conozcan las alternativas. Su BATNA “es el único estándar capaz de protegerlo, ya sea de aceptar términos desfavorables, o de rechazar términos que pudieran ser interesantes de aceptar(2). En los términos más sencillos, si el acuerdo propuesto es mejor que su BATNA, entonces debe aceptarlo. Si el acuerdo propuesto no es mejor que su BATNA, debe reabrir las negociaciones. Si no puede mejorar el acuerdo, debe por lo menos, considerar la posibilidad de retirarse de las negociaciones y pensar en sus alternativas (aunque el costo de ello debe también considerarse)

Tener una buena BATNA incrementa su poder de negociación. Por tanto, es importante mejorar su BATNA tanto como sea posible. Los buenos negociadores saben cuando su oponente está desesperado por lograr un acuerdo. Cuando esto ocurre, podrán demandar más, a sabiendas de que su oponente debe rendirse. Si su oponente aparentemente tiene más opciones fuera de la negociación, de cualquier forma, es bastante seguro que obtengan mayores concesiones en un esfuerzo por mantenerse sobre la mesa de negociación. Así que el fortalecer su BATNA tanto como sea posible antes de la negociación y darla a conocer a su oponente, le dará más fortaleza en su posición negociadora

Guy Burgess y Heidi Burges han adaptado el concepto de BATNA ligeramente para convertirlo en algo llamado “EATNAs” estimar las alternativas para negociar un acuerdo, en lugar de las “mejores alternativas”. Aún cuando las contrapartes de una negociación no tienen las mejores opciones fuera en la negociación, con regularidad piensan que sí las tienen. (Por ejemplo, ambos lados pueden pensar que pueden permanecer en conflicto, aún cuando uno de los lados es claramente más débil, o cuando las fuerzas de ambos lados están tan equilibradas que el resultado de la contienda sigue incierto). Pero, las percepciones son todo lo que importa ya sea el decidir o no llegar a un acuerdo. Si una parte piensa que tiene la mejor opción, seguirá apoyando esta opción aunque no sea tan buena como ella piensa.

BATNA y EATNAs también afectan lo que se conoce como momento oportuno es el momento en que el conflicto ha llegado a su punto para obtener un acuerdo(3). Cuando las partes tienen ideas similares o “percepciones congruentes” acerca de sus BATNAS, es entonces cuando la negociación llega al momento oportuno de llegar a un acuerdo. El tener percepciones congruentes de BATNA significa que ambas partes tienen visiones similares del resultado de la negociación si no llegan a un acuerdo, más que perseguir sus opciones basadas en el poder. En esta situación, es más inteligente para ellos llegar a un acuerdo más que continuar con el proceso del conflicto, pues puede ahorrarles costos de transacción. Esto es lo que sucede cuando las partes se involucran en un litigio y llegan a un acuerdo fuera de la corte (lo cual sucede en Norteamérica el 90% de las veces). La razón por la cual las partes pactan, es que los abogados han llegado a un acuerdo acerca de las fortalezas de cada parte (demandante y acusadora) y saben que será difícil y largo ganar en la corte. Pueden “llegar por la línea recta” y obtener el mismo resultado en forma más rápida y fácil mediante la negociación.

Por otra parte, los negociadores pueden tener “percepciones distintas” acerca de las BATNAs existentes, lo que puede conducir a un estado de estancamiento o hasta a la irresolución. Por ejemplo, ambas partes pueden pensar que tienen posibilidad de ganar un litigio, si deciden ir a la corte o mediante el uso de la fuerza. Si ambas BATNAs les dicen que continúen porque tienen la oportunidad de ganar, el resultado a obtener es un conflicto de poder. Si una BATNA es mucho mejor que la otra, el lado con mejor BATNA va a ganar. Si las BATNAs son iguales, alguna de las partes llegará al estancamiento. Si el conflicto es lo suficientemente costoso, eventualmente, las partes se darán cuenta que sus BATNAs no eran tan buenas como pensaban. Entonces, la disputa llegará al momento oportuno para la negociación.

El atractivo de la EATNA es que conduce a llevar al contrario a rendirse en el último momento de la negociación. Las partes pueden negociar por meses o hasta años y finalmente llegar a un acuerdo que piensan es aceptable para todos, pero al final, todos las partes se miran con firmeza y el resultado final es “esta es la mejor de todas mis alternativas ¿no?”. Sólo si todas las partes concuerdan, pueden llegar a un acuerdo. Si sólo una de las partes cambia de opinión, el acuerdo puede romperse. Así es que el conocer la BATNA propia y del oponente y las EATNAs, es crítico para realizar una negociación exitosa.

Determinar el BATNA

Las BATNAs no son siempre aparentes. Fisher y Ury delinean un simple proceso para determinar tu BATNA:

1. Desarrolla una lista de acciones que puedas tomar si no se llega a un acuerdo.

2. Mejora alguna de las ideas prometedoras para convertirlas a opciones prácticas.

3. Seleccionar, tentativamente, una opción que se considere la mejor. (4)

Las BATNAs se pueden determinar para cualquier situación negociadora, ya sea una tarea relativamente simple como encontrar trabajo, o un problema complejo que pueda llevar los ánimos al nivel de un conflicto de largo tiempo

Fisher

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