Nestlé, la estructura del éxito

Nestlé, la estructura del éxito

Original de la Dra. Marta Magadan

<<Un pesimista ve la dificultad en cada oportunidad, un optimista ve una oportunidad en cada dificultad>>. Winston Churchill

Introducción

Nestlé, con sede en Vevey (Suiza), fue fundada en 1867 por Henri Nestlé y actualmente es la empresa líder mundial en nutrición, salud y bienestar. Las ventas en 2017 ascendieron a 89,800 millones de francos suizos. A nivel organizativo, Nestlé está estructurada en 3 áreas geográficas: Emena (Europa, Oriente Medio y Norte de África) Américas y Asia-Oceanía-África y realiza operaciones en prácticamente todo el mundo.

Nestlé es la mayor empresa de alimentos y bebidas del mundo, con presencia en 194 países. Cuenta con más de 2,000 marcas, algunas mundialmente icónicas y otras regionales, que representan una gran variedad de productos. Los productos de Nestlé incluyen alimentos para bebes, comida médica, agua embotellada, cereales para el desayuno, café y té, confitería, productos lácteos, helados, alimentos congelados, alimentos para mascotas y aperitivos. Veintinueve de las marcas de Nestlé tienen ventas anuales de más de 1,000 millones de dólares, incluyendo Nespresso, Nescafe, Nesquik y Maggi, entre otras. Nestlé cuenta con 447 fábricas y emplea a unas 339,000 personas: Además, es uno de los principales accionistas de L’Oreal, la compañía de cosméticos más grande del mundo.

Desde su creación en 1866 han ofrecido productos innovadores basados en principios científicos que mejoran la calidad de vida de las personas.

A lo largo de su historia, desde que era un pequeño negocio en un pueblecito hasta su condición actual de líder mundial de la alimentación, Nestlé ha puesto de manifiesto su envidiable capacidad para adaptarse a entornos en constante evolución, sin desviarse de sus convicciones y valores fundamentales, tan importantes para asegurar que el éxito a largo plazo. Esa transformación permanente es debida a la necesidad de compaginar la complejidad del negocio con un alto nivel de eficiencia. En tal sentido, cada empleado de Nestlé tiene un papel que jugar, tanto individual como colectivo, en la construcción de la compañía.

Bajo la dirección de Maucher, se produjo un cambio en la estructura organizativa de la compañía y su estrategia paso a formularse e implementarse como respuesta a los cambios en el entorno. En esta etapa, entre 1997 y 2004, el beneficio neto de Nestlé creció un 60.6%. Por su parte, la estrategia formulada por Peter Brabeck, que asumió la dirección del grupo en 1997, se basaba en la eficiencia operativa, la innovación y renovación, comunicación y “whenever, wherever and however”.

La empresa

Henri Nestlé, químico de origen alemán desarrollo una harina preparada con leche y cereales tostados, destinada a bebes que no podían ser alimentados por sus madres con leche materna, lo que generó una verdadera revolución en el mercado de alimentos. Su harina lacteada salvo entonces la vida de miles de bebes y sentó las bases de una compañía comprometida con la comunidad y la salud de las personas.

Henri Nestlé organizo una red de distribución que permitió su rápida expansión en todo el mundo. Aunque la distribución de los productos estaba a cargo de agentes importadores independientes, a él le preocupaba mucho la comercialización, los beneficios y la marca.

Para crear la marca adopto su propio escudo de familia, que muestra un nido de pájaros alimentándose para la naciente compañía. Asimismo, eligió su apellido para identificar a la marca. Hoy en día, el nido sigue siendo el símbolo de todos los productos de Nestlé.

En 1905, se fusiona con la empresa Anglo Swiss Milk Company, consolidando su trayectoria como empresa multinacional dedicada a una amplia variedad de productos lácteos. En 1929, se unieron a Peter, Cailler und Kohler, los creadores del primer chocolate con leche. En 1937 se produjo otro invento: el primer café soluble, Nescafe. En 1947, innovan con el caldo Maggi, que toma el nombre de su creador Julius Maggi.

Desde sus inicios la innovación y renovación ha sido fundamental para la compañía.

El Lider

Helmut Maucher, escalo peldaño a peldaño la cima del grupo, Maucher fue durante veinte años el gran artífice de que la empresa suiza se convirtiera en el mayor grupo de productos de alimentación del mundo. Después de la Segunda Guerra Mundial, empezó a trabajar como comercial en una empresa lechera en Eisenharz, su localidad natal, cerca de la frontera con Austria. Nestlé la compro y Maucher pudo ascender en la organización de la compañía, mientras se graduaba en administración de empresas por la Universidad de Frankfurt. En 1969 estaba ya al mando de Findus, la compañía de ultra congelados sueca que Nestlé había adquirido. Sin embargo, cuando la multinacional Unilever hizo una oferta de compra, Maucher salió de la empresa. Nestlé le hizo otra oferta tres años después para que volviera a sus orígenes en el sector lácteo. Tenía que reflotar una empresa lechera de Baviera que acababa de adquirir. Lo hizo con efectividad y en 1976 estaba ya al frente de Nestlé-Alemania. Y en 1980 se trasladó a las oficinas centrales de Suiza. Los cambios en la cúpula se vislumbraban.

Su llegada a la cima no estuvo exenta de polémica. La empresa estaba sufriendo la llamada al boicot de movimientos sociales que la culpaban por el drástico descenso en la lactancia materna. La acachaban a la publicidad de su línea de leches infantiles.

Bajo una dirección de vieja escuela, franco y con mucha ambición, Maucher embarca el grupo Nestlé en un plan de expansión que se extiende a Estados Unidos, Europa oriental y también Asia. El tema de la alimentación infantil lo resuelve con una hábil campaña de marketing adhiriéndose punto por punto a las recomendaciones que hace la Organización Mundial de la Salud en alimentación infantil.

En su política de ampliaciones sorprende a propios y extraños. Especialmente llamativa fue la adquisición de Carnation, la que podía ser su principal competidora en temas de leche condensada y café en el desembarco estadounidense. La compra se hizo en apenas tres semanas y en aquel momento, 1985, fue la mayor operación fuera del mercado del petróleo. Pagaron 300,000 millones de dólares.

En los siguientes tres años la expansión es de vértigo. Se abre el mercado de alimentos para mascotas con la adquisición de Friskies. Da un golpe definitivo al sector de chocolates con la adquisición de la británica Rowntree, mayor fabricante de chocolatinas como los populares KitKat, After Eight y Smarties. Y se mete en la pasta fresca de la mano de Buitoni-Perugina. Por último, pero no el ultimo, abre una nueva franquicia de café mas elitista, para lo que acepta renegar de su gran marca, Nescafe, y buscar un nuevo nombre. Así empieza el fenómeno Nespresso.

En 1990 su poder es total. Simultaneo la posición de consejero delegado y presidente. Sin embargo, fue una etapa más tranquila, si exceptuamos el acuerdo con Coca-Cola para comercializar Nestea. En 1997 dejo las riendas ejecutivas y se quedó solo con la presidencia. Tras su jubilación, en el 2000 mantuvo el título de presidente honorario.

La estrategia del éxito (1981 – 1996)

A principios de la década de los 80 Helmut Maucher se enfrentaba a una situación delicada, un estancamiento de los beneficios y una superestructura burocrática que hacía que Nestlé fuera una organización lenta a la hora de adaptarse a los cambios en el entorno. Para acabar con esta situación, Maucher identifico las claves que definirían la estrategia para años posteriores:

1. Compromiso con la calidad de los productos ofrecidos a los consumidores.
2. Conseguir que el 5% de las ventas fueran resultado de la innovación.
3. Desarrollar la marca Nestlé en todo el mundo mediante absorciones y adquisiciones.
4. Seguir con el espíritu multinacional mediante la entrada en nuevos mercados.
5. Descentralización del marketing para dar mejor respuesta a las necesidades locales.

A su vez, marco dos objetivos para todo el grupo: doblar el crecimiento cada diez años y enfocarse en las competencias básicas de la compañía.

Tras identificar las claves de la estrategia y los objetivos a conseguir, Maucher procedió a cambiar la estructura de la compañía. De 1981 a 1986, había tres personas en un comité de dirección que eran los que dirigían la multinacional. En 1986, Maucher cambio la estructura, disolvió el comité de dirección –para no caer en dos niveles de dirección general- y dejo un organigrama de siete personas, que eran directores generales. Había cinco responsables de zona; cada uno se encargaba de una de las divisiones geográficas de la empresa (Europa, Asia, América Central y Sudamérica, América del Norte y África), y los otros dos eran directores técnicos con responsabilidades funcionales.

No se llevaban a cabo planteamientos estratégicos a nivel corporativo, sino que se hacían por separado, pero usando una combinación bottom-up y top-down para acercarse a los mercados, regiones y grupos estratégicos de productos. Los directores se reunían una vez al año para discutir la futura línea estratégica del grupo. En especial, hablaban de las diferentes maneras en las que los altos directivos veían el futuro en sus respectivas áreas. Cada cierto tiempo decidían explorar la idea detalladamente, hablaban con los directores de desarrollo y, como grupo, decidían que línea tomar. De esta manera quedaban en manos de los directores de zona el ir a cada país y establecer un plan para esa determinada área; después de lo cual volvían y comentaban las opciones locales. Si necesitaban ayuda, el director de la unidad estratégica de negocio (UEN) los visitaba, consolidaba las discusiones y establecía un plan para próxima reunión anual. Desde la central respondían a los mercados locales, pero si estos no los querían llevar a cabo, no les forzaban, excepto en algunos casos donde el director general creía que no era negociable.

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