Orientación al mercado en la estrategia de innovación

Orientación al mercado en la estrategia de innovación.

Su efecto en las empresas industriales.

(Santos, Vásquez y Álvarez, 2000)

Orientación al mercado: como un aspecto cultural (parte integrante de la cultura organizativa de la empresa) o como una serie de actuaciones específicas de acuerdo con dicha orientación.

Una de las cuestiones es: ¿la orientación al mercado fomenta la innovación o la limita a desarrollos incrementales? -> es decir que vaya cambiando de acuerdo con las preferencias de los clientes.

Entonces, las empresas más orientadas al mercado ¿realmente se preocupan por la comercialización constante de nuevos productos o una exceso de OM + visión a corto plazo solo permiten realizar cambios paulatinos de acuerdo con los cambios que se detectan en el mercado?

Realmente la OM fomenta la innovación o solo permite cambios paulatinos, esa es la cuestión de análisis.

PLANTEAMIENTO TEÓRICO E HIPÓTESIS

El concepto de orientación al mercado:

Existen dos perspectivas: la cultural y la de comportamiento u operativa.

• CULTURAL: OM se describe como una forma de cultura organizativa en donde mercado

+ clientes + competidores son el eje de como opera la empresa. Representa un conjunto de valores y actitudes compartidos en toda la organización, en donde en base a ellos, se trata de estimular la mayor creación de valor para los clientes. Esta perspectiva desarrolla un convencimiento sobre la organización, de que los clientes y el aprendizaje del mercado son importantes.

• COMPORTAMIENTO: esta perspectiva indica que la OM requiere de un conjunto de actividades que lleven la filosofía a la práctica. Señala las tareas que deben ser ejecutadas para que realmente la organización este orientada al mercado. La definición de Kohli y Jaworski (1990) señala las actividades que caracterizan a una organización con OM: a) generación de inteligencia del mercado, b) diseminación de la información y c) respuesta organizativa coordinada. Define entonces a la OM como la generación de inteligencia de mercado, de acuerdo con las necesidades presentes y futuras de los clientes, la diseminación de dicha información (compartir información) y el desarrollo de una respuesta organizativa adecuada.

La dificultad parte de como medir cada una de estas dimensiones. Este estudio se centra en el análisis de la OM operativa porque lo que busca es relacionarlo con las actividades de innovación.

Es importante recalcar que las acciones relacionadas con inteligencia del mercado, diseminación de la información y acciones de respuesta coordinada, deben referirse a lo clientes, competidores y fuerzas del mercado (entorno), con una visión al largo plazo de cómo será la evolución de estas variables.

Es lógico plantearse un análisis operativo de la competencia porque para satisfacer las necesidades de los clientes, proporcionando más satisfacción o más valor, es importante saber qué es lo que la competencia les ofrece ya los clientes siempre están evaluando.

Analizar el entorno es igual de importante porque la inteligencia de MK, implica conocer las necesidades presentes y futuras de los clientes, de ahí la necesidad de determinar que fuerzas del entorno afectan o lo harán en un futuro, las preferencias de los clientes.

Orientación al mercado e innovación:

¿Cómo influye la OM en la actividad innovadora de la empresa?

El desarrollo de nuevos productos y la capacidad de innovación son instrumentos competitivos fundamentales para la supervivencia de la organización y para su éxito al largo plazo. Ayudan a la organización a adaptarse, diversificarse o reinventarse, adecuándose a los cambios tecnológicos y del mercado.

Hayes y Abernathy (1980) y Bennet y Cooper (1981) han defendido la idea que la estrategia de OM solo produce cambios o innovaciones incrementales porque el énfasis en los clientes solo trae la creación de productos de acuerdo a sus referencias es decir no hay un innovación radical, que no sea sugerida y sobre la cual no se sabe como reaccionara el público (es decir que innovan de acuerdo a lo que el cliente quiere pero no generar innovación como tal). Esta idea ha prevalecido especialmente en empresas industriales.

Esta idea se puede rebatir porque la generación de inteligencia de OM supone obtener información presente y futura de las necesidades de los clientes, tomando en cuenta las fuerzas del entorno que puedan modelarlas. Por tanto la visión presente y futura del entorno permite desarrollar nuevos productos con un mayor grado de novedad incorporada, es decir que una verdadera OM conlleva a un esfuerzo innovador continuo (no solo innovaciones incrementales) porque las empresas tienen una mayor predisposición al desarrollo de nuevas ideas -> Hurley y Hult (1998) lo llaman «innovativeness», aspecto de la cultura organizativa que influye en la capacidad de innovar.

Por tanto, las empresas con OM no deben ignorar la innovación incremental, ni son menos propensas a innovar, sino más bien esta orientación les sirve como impulso para la disposición hacia nuevas ideas. En ese sentido las empresas industriales más orientadas al mercado comercializan productos que incorporaran un grado de innovación mayor o que son más novedosos que aquellas que no están orientadas al mercado (más orientación al mercado = tasa de innovación superior al sector)

Hipótesis 1: La estrategia de orientación al mercado guarda una relación directa con el número y grado de novedad de las innovaciones comercializadas por las empresas industriales. Además, la propensión a innovar es mayor en las empresas más orientadas al mercado. (Relación directa entre la OM y el número y grado de innovaciones – innovan más las empresas con más OM).

Se asume además que la OM repercute de manera positiva en el éxito alcanzado por las innovaciones, porque estas suponen un énfasis en las necesidades de los clientes.

Hipótesis 2: El grado de éxito alcanzado con las innovaciones comercializadas por las empresas más orientadas al mercado es mayor que el conseguido por las que presentan un grado menor de dicha orientación. (a mayor OM más éxito)

Se analiza además el efecto de la OM con la estrategia competitiva adoptada. Miles y Snow (1978) clasifican a las organizaciones en empresas exploradoras, analizadoras, defensivas y reactivas. Esto en función al tipo de respuesta que dan ante los cambios del entorno.

Las empresas defensivas no desarrollan productos ni mercados porque están más enfocadas en defender su posición competitiva (nichos concretos, compiten en base a precio, calidad o servicio). Las proactivas buscan continuamente nuevas oportunidades, en ocasiones son pioneras en el lanzamiento de nuevos productos y modifican su oferta constantemente. Las analizadoras representan una situación intermedia, cambios menores y más lentos, menos competitivas. Las reactivas carecen de una estrategia concreta, reaccionan a los cambios del mercado como mejor pueden.

Los resultados indican que las empresas exploradoras o proactivas, manifiestan un grado superior de OM y de elaboración de una estrategia de MK con especial interés al desarrollo de nuevos productos.

Hipótesis 3: Las empresas industriales que presentan un mayor grado de orientación al mercado se describen a sí mismas mayoritariamente como proactivas. (empresas proactivas

= más OM)

METODOLOGÍA Y MEDIDAS EMPLEADAS EN LA INVESTIGACIÓN

Análisis sobre 264 empresas industriales.

Medición de la orientación al mercado:

Este estudio no siguió el modelo de medición de MARKOR por las críticas que había recibido y porque la generación de información, diseminación y puesta en práctica de una respuesta organizativa están más ligadas a los clientes.

En base a varios autores se desarrollo una escala de medición propia.

Medidas de resultados de la innovación:

Se utilizaron diversas medidas:

• Tasa de innovación: número medio de innovaciones en últimos cinco años.
• Grado de novedad de las innovaciones: énfasis de la organización en: a) desarrollo de nuevos productos, b) análisis de la oferta de la competencia para ofrecer productos de imitación, c) defensa de la cartera actual ante ataques competitivos.
• Medida de la predisposición a innovar
• Tipo de estrategia competitiva u orientación estratégica

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

La teoría defiende que las actividades en relación con la OM tienen tres tipos de públicos: clientes, competidores y entorno, por tanto la generación de inteligencia, diseminación y respuesta deben tenerlos en cuenta. Sin embargo, la validez y fiabilidad de los resultados exige no considerar para la respuesta al entorno y a la competencia.

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