Presupuesto

Enfocándonos en el Tema I, en el punto 1.5, elija dos de los pasos Para establecer una base sólida sobre la cual iniciar un programa de planificación y control de utilidades (PCU) y emita una opinión personal sobre las importancias que tienen para el establecimiento una base sólida para la PCU.

Pasos que debe efectuar una empresa para establecer una base sólida sobre la cual iniciar un programa de planificación y control de utilidades.

Paso 1- Debe haber compromisos por parte de la administración general con el concepto fundamental de la planificación y control de unidades y una comprensión perfeccionada de sus repercusiones y operaciones.

Opinión personal. Como sabemos que la planificación es la base para que los otros procesos del ciclo administrativo resulten bien es necesario tomarlo con mucha seriedad puesto que cuanto mayor sea la planificación de una empresa mayor será el éxito de los logros.

Paso 4- Debe haber, también, una evaluación y reorganización del sistema de contabilidad para asegurar que éste se amolde a las responsabilidades organizacionales (contabilidad por áreas o centros de responsabilidad) a fin de que pueda proporcionar datos particularmente útiles para los propósitos de la planificación y el control.

Opinión personal. La evaluación y la reorganización del sistema de contabilidad dentro de las empresas es fundamental, ya que esta es la que permite llevar un control de las negociaciones mercantiles y financieras y además de satisfacer la imperante necesidad de información para así obtendrá mayor productividad y aprovechamiento de los recursos.

1. ¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO BASE CERO?.

Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información extemporánea. En la concepción de algunos autores, el proceso de análisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para después justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el próximo ejercicio, es típico de una administración pública y no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada. Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como técnica que sustenta el principio de que para el próximo período el importe de cada partida es cero. Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relación costo – beneficio de cada actividad. El primero de los sistemas (método incremental) modifica las partidas del período anterior, mientras que el segundo transfiere a cada período la responsabilidad de su justificación a los titulares de cada área. La aparición del PBC constituyó una reacción al procedimiento del sector público – fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo – que no sólo no contribuye a un análisis crítico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones.

Su instrumentación o aplicación comprende varias etapas, siendo la más relevante la de análisis de las unidades o paquetes de decisión, ya que de ésta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad. El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente empiece todos los años de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que además la evalúe relacionando su costo con el beneficio. En un auténtico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminación, y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debe destacar que el presupuesto común no implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisión periódica de todo lo actuado y la evaluación de la gestión y de las actividades de cada responsable para la definición de las partidas que lo componen.

III APLICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES

3.1 Introducción y Propósito

La amplia visión de la planificación y control integral será evidente a todo lo largo del resumen a medida que se valla estudiando, en detalle, las técnicas, los enfoques y los procedimientos.

El propósito del presente capítulo es ofrecer un panorama general de la planificación.

Caso Global para Demostración

SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY

ILUSTRACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE LAS VARIABLES PERTINENTES Y DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA COMPAÑÍA

Durante la primera parte del año en curso, el presidente de la Superior llegó a la conclusión de que el comité ejecutivo no había considerado adecuadamente las variables controlables, ni las no controlables, que afectan a la compañía. Además, no se contaba con un análisis a fondo de las fuerzas y las debilidades de la empresa. El presidente contrató a un consultor externo, para lograr alguna ayuda experta, quien preparó un informe. El informe era extenso y en el mismo se dedicaron secciones enteras a dos problemas: a) las variables pertinentes y b) las fuerzas y debilidades. El consultor recomendaba que se diera mayor atención a la apreciación anual de las variables no controlables.

El informe del consultor incluía una lista de las fuerzas primarias de la compañía, a saber:

a) Calidad de los empleados

b) Equipo financiero de la compañía y

c) Actitudes participativas fomentadas por la administración

Las principales debilidades que se indicaban en la lista eran:

a) Falta de estrategias innovadoras y agresivas de mercadotecnia

b) Excesivas devoluciones de productos vendidos, debido a su calidad

c) Insuficiente participación en los problemas sociales de largo plazo.

La administración

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