Presupuestos

Flexibilidad en la Aplicación de la PCU

Un Programa de planificación y control de utilidades(o de otro instrumento de administración) no debe dominar a un negocio. Cuando se pongan en práctica los planes, debe existir una política “suprema” y absoluta de la administración de modo que no puedan imponérsela “camisas de fuerza” y que sean aprovechadas todas las oportunidades favorables, aun cuando “no estén cubiertas por el presupuesto”.

No es raro que los presupuestos impongan rigidez sobre un negocio y que operen como cortapisa a la libertad de los gerentes y los supervisores en la toma de decisiones.

Sim embargo, un programa de planificación y control de utilidades aplicados sobre una base bien informada permite mayor libertad en todos los niveles de la administración se compromete en el proceso de la toma de decisiones al desarrollarse los planes. Cuando el plan básico de utilidades se aprueba, la administración general se encuentra en mejor posición de efectuar una mayor delegación de responsabilidad que la que sería posible en otras circunstancias. Así mismo el simple hecho de que no se haya previsto en los planes un suceso o una oportunidad no deberá tener importancia en cuanto a si deba o no investigarse la situación y tomarse una decisión para planificar. En tales situaciones, el plan de utilidades coloca a la administración en la posición de poder evaluar, sobre una base mas objetiva, la solidez de una decisión contemplada respecto a sucesos imprevistos. En el enfoque de la planificación y control de utilidades prevé excepciones, ajustes y la replanificacion al ir evolucionando las situaciones. El plan de utilidades anterior sirve como base para evaluar el impacto, de mayores consecuencias, que provocaran los sucesos imprevistos sobre el cuadro financiero global de la empresa.

En los capítulos que siguen se hace hincapié en la flexibilidad de la administración para implantar los resultados los resultados del proceso de planificación. Es importante la continuidad de este énfasis, pues un presupuesto no debe usarse como camisa de fuerza. El enfoque de la planificación y el control de la administración no debe ser instrumento para restringir los actos de la administración en el aprovechamiento de oportunidades, estén o no planeados, que incrementen el bienestar económico de la empresa.

EXPECTATIVAS REALISTAS EN LA PCU- UN PROBLEMA DE COMPORTAMIENTO

En la planificación y control de utilidades, la administración debe mostrarse realista y evita ser indebidamente conservadora o irracionalmente optimista. El cuidado con el que se fijen las metas del presupuesto para partidas como ventas, niveles de producción. Costos, desembolsos de capital, flujo de efectivo y productividad determina que tan beneficioso es un programa de planificación y control de utilidades. Para los fines de planificación y control de utilidades, los objetivos empresariales y las metas específicas del presupuesto deben representar expectativas realistas. Y, para que tales expectativas sean realistas, deben relacionarse 1) con sus dimensiones específicas de tiempo y 2) con un medio ambiente externo e interno supuesto (o proyectado) que prevalezca durante ese periodo. Dentro de estas dos limitaciones, las expectativas relistas deben suponer un nivel elevado de eficiencia general; sin embargo, los objetivos y las metas deben ser realizables.

Las metas que se fijen demasiado altas, que prácticamente sean imposibles de alcanzar, desalentaran los esfuerzos serios por cumplirlas. Po el contrario, las metas que se fijen demasiado bajas, que no se exijan ningún esfuerzo especial, no representan ninguna motivación. Por consiguiente, para que los objetivos de la empresa y las metas específicas del presupuesto sean expectativas realistas, deben representar un verdadero reto para los gerentes y las unidades operacionales. La administración general de la empresa tiene la responsabilidad directa de definir el nivel de reto que debe estar representado por expectativas realistas.

IMPACTO DE LOS PRESUPUESTOS SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LA GENTE

Relacionada con el problema de como fijas la exceptivas presupuestarias, existe la cuestión de cómo afecta a la gente la presión del presupuesto. Ha habido pruebas sustanciales que sugieren que los supervisores a menudo suponen que los presupuestos pueden utilizarse como instrumentos efectivos de presión para incrementar la productividad. Sin embargo, lo que los supervisores no suelen alcanzar a visualizar son los efectos de tal presión presupuestal sobre el comportamiento. Un efecto es que los empleados, tal vez inconscientemente, procuran no excederse en el cumplimiento del presupuesto con el fin de disminuir la probabilidad de que el nivel de desempeño presupuestado, en el fondo, sea fijado aún más alto. Además, los empleados reaccionan con frecuencia ante la presión presupuestaria poniéndose nerviosos, mostrándose resentidos y suspicaces de cualquier nuevo movimiento que haga la administración para incrementar la productividad.

Otra reacción común de la gente ante la presión presupuestaria es crear grupos informales, los cuales por lo general se desarrollan paulatinamente conforme los empleados se dan cuenta de que otros también sienten la presión presupuestaria que ésta puede aliviarse un poco comentándola con otros empleados del grupo. En ciertas situaciones, tales grupos se hacen muy cohesivos y sirven como trampolín para presentar quejas a la alta administración sobre un sinnúmero de problemas.

Otras reacciones humanas a la presión presupuestaria consisten: 1) en que los supervisores tratan de culpar a otros cuando surgen problemas de producción. 2) en que la línea de asesoría entra en acaloradas disputas, como cuando los supervisores echan la culpa a la gente de presupuestos o al personal de control de la producción, 3) se deja crecer la presión sin ninguna salida saludable, reduciendo con ello la eficiencia debido a la distracción, el nerviosismo, etc.

Puede resultar un efecto particularmente dañino de la presión presupuestaria cuando se hace sentir constantemente a la gente como si hubiera fracasado en cumplir el presupuesto. Tales supuestos fracasos a menudo provocan una pérdida de interés en el trabajo, normas personales más bajas para el desempeño, pérdida de confianza, temor de que se impongan nuevas tareas o métodos, falta de cooperación y desarrollo de una actitud crítica hacia los demás.

La insinuación de estos comentarios no es que los presupuestos originen problemas, sino más bien que la administración debe ser sensible a las consecuencias, en el comportamiento, de la presión presupuestaria cuando se esté implantando

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