RRHH.- Planificación de plantillas, descripciones de puestos, reclutamiento, selección y socialización de personas

Modulo 6: RRHH.- Planificación de plantillas, descripciones de puestos, reclutamiento, selección y socialización de personas

Actualmente los especialistas en gestión de personas plantean que el modelo de selección de personal de las empresas debe tender a valorar las competencias soft de los candidatos, más que en las habilidades técnicas demandadas por los puestos de trabajo, justificando esta postura en la creencia de que será más fácil la integración de las personas seleccionadas a la cultura de la empresa, y ello determinará un incremento tanto de la productividad como del compromiso.

Desde su punto de vista, ¿qué implicaciones tiene este planteamiento respecto a los programas de desarrollo de personas que las empresas deben proponer?

Uno de los objetivos de la planificación en la creación de los puestos de trabajo es  “Definir el plan de formación de la empresa para los distintos puestos de trabajo, en cuanto a competencias técnicas como a habilidades, aptitudes y conocimientos.”

Guillermo Barrenechea público en su artículo “Competencias hard vs. competencias soft. ¿Qué es más importante para tu equipo?” un esquema que define claramente al trabajador según sus competencias.

[pic 1]

En el mismo, se define a un profesional soft como un profesional preparado desde el punto de vista de habilidades de gestión, pero sin suficientes conocimientos técnicos.  En el proceso de selección, este tipo de candidatos serian beneficiosos en posiciones de liderazgo y administración porque aun siendo una empresa técnica (industria de la construcción, farmacéutica, tecnología espacial entre otras), las responsabilidades de la posición deben estar mas ligados a una supervisión del personal y un conocimiento básico del entorno competitivo de la empresa.  

Sin embargo, si la posición es de supervisor, gerencia media o personal de trabajo directo con el material o tema especifico de producción, requiere conocimiento técnico. Al no tenerlo nos podremos encontrar con colaboradores que utilizan esas habilidades personales para ocultar sus carencias y conocimientos del producto, el cliente, el sector, etc. Esto podrá traer como consecuencia que el cliente perciba que la empresa cuenta con vendedores con poco conocimiento técnico lo cual afecta la credibilidad de la marca.

En muchas empresas, debido a la falta de personal capacitado también han buscado automatizar ciertos procesos técnicos a través de maquinaria mas sofisticada.  Ejemplos de esto se ven en las plantas de manufactura donde mucho del trabajo técnico antes realizado por humanos se ha automatizado y como consecuencia no existe la necesidad de tanto personal con conocimiento de ensamblado, costura, etc.

[pic 2]

Planta de Manufactura en India automatizada en un 70%

Para solventar esto, la empresa debe establecer un programa de formación y desarrollo para mejorar las capacidades técnicas.  Muchas veces se establece como parte del programa de inducción o incluso como parte del periodo probatorio donde, si no logras adquirir el conocimiento técnico, no entras a la empresa.

Un ejemplo vivido fue cuando labore para Dell Computers encargado de la capacitación de personal técnico para un call center de 2,500 operadores.  Cuando tuvimos los primeros operadores, se buscó personal altamente técnico, pero, por ser especialistas y personas que hacían reparación directa, no contaban con muchas habilidades soft y por ende guiar a un usuario por teléfono resulto extremadamente frustrante para el operario y por ende para el cliente.  En la segunda búsqueda de operarios, decidimos buscar personas con más habilidades soft y desarrollar sus habilidades técnicas.  Esto lo realizamos a través de programas de mentoría donde los especialistas técnicos de la primera búsqueda compartían sus conocimientos técnicos, crearon un manual de procedimiento sobre los problemas más comunes y la empresa creo un proceso de escalación donde, si el técnico inicial (técnico soft) no lograba resolver el problema, contaba con un supervisor (técnico hard) que lo ayudaba a atender problemas más complejos.   Estos programas de mentoría también funcionaron a la inversa porque los técnicos soft pudieron compartir sus mecanismos de atención al cliente con los técnicos hard para ayudarlos a generar un balance en su comunicación con el cliente.

...