Rotación De Personal

1. CAPÍTULO I

ROTACIÓN DE PERSONAL

1.1 Antecedentes de la Rotación de Personal

Se ha comprobado que la especialización y la división del trabajo incrementan la productividad de los trabajadores, pues les permite concentrarse en una tarea simple, y concreta. Debido a que una gran división del trabajo genera una alta productividad, por lo general, las empresas han incentivado el aumento del grado de especialización en sus modelos organizativos del trabajo.

Actualmente la mayoría de las empresas no buscan o promueven la especialización en el personal; lo que aplican como varias empresas japonesas es la conocida práctica de la rotación de personal.

Encontramos en algunas teorías clásicas, especialmente en las entrañas de la Escuela de la Administración Científica, indicios del empleo de Selección de Personal con un carácter sistemático como primer lugar, teniendo como máximos exponentes de esta corriente y para efectos de esta investigación la Teoría de Taylor (1903), en donde presenta su libro Shop Management, en el cual describe un grupo de principios de administración vinculados con la supervisión del trabajo de los operarios, apoyando esta teoría, con sus aportaciones hechas en 1911, en su obra los principios de la Administración Científica.

Por otro lado tenemos las aportaciones de Fayol (1925), quién estudió a la organización, fundamentalmente desde el punto de vista de sus interrelaciones estructurales y a Emerson (1931): quien popularizó la Administración Científica y desarrollo los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados, para finalmente señalar, que el enfoque humanístico lo vino a proponer Mayo (1932), con la Teoría de las Relaciones Humanas.

De acuerdo con Chiavenato (1986) un ejemplo significativo de cómo Taylor enfocaba la selección de los operarios, sobre la base del denominado hombre de primera categoría, a partir de las cualidades físicas y con la concepción de que el hombre sólo trabaja por dinero, es el caso de un trabajador llamado Schmidt el cual fue seleccionado en base a sus cualidades físicas, y se le instruyó sobre la base de la obediencia absoluta a su entrenador en todas las operaciones que debía realizar para transportar en un día 47,5 toneladas de lingotes de hierro.

Según Arias Galicia (2004) después de iniciada la Revolución Industrial, en las organizaciones lucrativas el proceso de selección de personal se hacia únicamente por parte del supervisor, basándose en observaciones y datos subjetivos, es decir, en mera intuición.

Este tipo de selección, lo que llegó a originar fue solamente con el paso del tiempo un desequilibrio dentro de las organizaciones, en lo que se refiere principalmente al personal. Se abrió paso a paso, uno de los problemas más grandes que hoy en día seguimos viendo en las empresas, dicho problema lo conocemos como “Rotación del personal”.

El problema de rotación de personal fue descubierto en Norteamérica en el año de 1910 aproximadamente, las discusiones que siguieron, permitieron darse cuenta por lo menos de que tal fenómeno representaba un costo de mucha importancia y que era necesario afrontarlo lo más pronto posible, con la finalidad de controlarlo temporalmente y que no continuara representando mayores pérdidas en las organizaciones.

Los empresarios dispersonal a despedir a sus empleados a la mínima falta y seguros de poder reemplazar el elemento saliente teniendo en cuenta el abundante recurso humano, se percataron que cada despido tenía un costo y que esa cantidad no se podía pasar por alto, ese mismo razonamiento servía para los que renunciaban a los cargos, de esta manera el número de despidos y las renuncias voluntarias existentes se debían mantener al mínimo posible.

Así mismo, y siguiendo con la idea de Arias Galicia (2004) quien nos dice, que desde tiempos remotos, el hombre hacía selección de sus congéneres por ciertas cualidades; tales procedimientos selectivos eran desde luego muy rudimentarios; por ejemplo en la antigua Roma se prefería para trabajos rudos a los esclavos de color por su fortaleza.

Y es hasta principios del siglo pasado (XX) que en el área de Recursos Humanos se inicia por primera vez una selección técnica, particularmente, es la Primera Guerra Mundial, la que plantea la necesidad de seleccionar grandes conglomerados de individuos destinados a tareas especificas, valiéndose de las aportaciones científicas logradas hasta esa época en diversas ramas del conocimiento que tienen por objeto, el estudio del hombre.

Estas aportaciones al ser enriquecidas a lo largo del tiempo, han permitido que hoy en día las técnicas de selección de personas tiendan a ser menos subjetivas, es decir, se deja a un lado la mera intuición determinando ahora sí, los requerimientos de los recursos humanos, logrando con esto, contar con fuentes efectivas que nos permitan llegar al objetivo de toda organización en lo que se refiere al proceso de selección, además que se provee de candidatos idóneos, con potencialidad física y mental, así como con aptitud para el trabajo.

Es por esta razón que el proceso de selección de personal, pretende obtener personas con estas características, ya que en gran medida la rotación parece estar ligada a los factores de satisfacción en el puesto de trabajo, tales como: salario, situación ambiental, situación organizacional, situaciones personales (sea edad, sexo y relación con sus compañeros), pero principalmente y desde mi sentir se encuentra estrechamente ligada a la motivación, la cual a su vez es la causante del desprendimiento de todos los criterios señalados anteriormente; por consiguiente se abordan algunas teorías motivacionales, mismas que nos ayudan a encontrar la explicación de dicho fenómeno, tales como: Teoría de las necesidades de Maslow (1943), Teoría de los factores de Herzberg (1965), Relaciones Humanas de Likert (1961-1967), Teoría de Mc Clelland (1962), Preferencia y expectación de Vroom (1964).

Hoy en día, el reto de las organizaciones para estar en condiciones de competir en los mercados locales y externos, apunta a la consolidación de sus elementos materiales, técnicos y humanos, esto es, que depende de una buena combinación de estos, a efecto de poder eficientar todos sus procesos, reconociendo además, que el elemento humano, es lo más valioso con que cuenta la empresa.

1.2 ¿Qué es la Rotación de Personal?

La práctica de Rotación de Personal se refiere a que varios trabajadores roten con cierta frecuencia en un mismo puesto y no asignar específicamente a un trabajador único al puesto.

Este método limita el grado de especialización de los trabajadores que rotan en determinado puesto, lo cual según (Metin M. Cosgel:1998), se ve compensado con la posibilidad de que la rotación de personal produce beneficios que compensan a las empresas de la posible pérdida de productividad debida a la disminución de dicha especialización.

La rotación de personal se identifica como una práctica beneficiosa que ha contribuido en gran medida al éxito de las empresas japonesas. Por ejemplo, (William Ouchi:1981) señala las carreras no especializadas como una de las características fundamentales de las empresas en ese país.

Es también evidente que algunas compañías americanas han experimentado con la rotación de personal como una forma innovadora de trasformación del lugar de trabajo.

1.3 Ventajas de la Rotación de Personal

Los argumentos a favor de la división del trabajo, y por tanto de la especialización, son varios.

* La especialización permite al trabajador aprender la tarea en un periodo corto de tiempo.

* Rendimiento con pequeñas o casi innecesarias directrices mentales.

* Menor capacitación.

* Salarios más bajos.

* Requiere menor supervisión.

Se consigue de esta manera identificar los beneficios de la división del trabajo, entre los que destaca el aumento de la productividad , con los aportados por la introducción de un sistema de rotaciones, tales como el aprendizaje , la disminución de la monotonía, la fatiga y el riesgo de aparición de lesiones músculo-esqueléticas y desórdenes traumáticos acumulativos .

(Metin M. Cosgel:1998) analiza la rotación en entornos de trabajo en los que los trabajadores rotan a intervalos largos de tiempo, semanas e incluso meses, en contraposición a la rotación en entornos productivos en los cuales las rotaciones se realizan cada poco tiempo.

El autor argumenta que la rotación de personal de trabajo debe producir determinados beneficios que suplan a las empresas de la pérdida de productividad como consecuencia de la disminución de la especialización. Para apoyar dicho argumento (Metin M. Cosgel:1998) hace los siguientes contrastes:

* Costos de la rotación frente a la especialización.

* Satisfacción de los empleados con rotación o con especialización.

* Salarios de los trabajadores con rotación o especialización.

* Beneficios productivos de la rotación frente a la especialización.

* Capacidad de introducir innovación de la rotación frente a la especialización.

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