Sistema de MRP (Materials Requirement Planning)

INTRODUCCIÓN

El profesor N. Venkatraman, de la Boston University, desarrolló un modelo muy útil para evaluar el grado de transformación que una transformación digital puede llevar a cabo en una organización. Es un modelo lineal, en el que el grado de transformación está directamente relacionado con los beneficios potenciales para la empresa.

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Como se puede apreciar, entre los niveles 2 y 3 hay una línea divisoria. Venkatraman afirma que por debajo de esa línea (o sea, los niveles 1 y 2) la transformación digital es "evolucionaria", y por encima de ella (los otros tres niveles) la transformación digital es "revolucionaria" (es decir, produce un cambio importante en un corto período de tiempo).

En este tema y en el siguiente detallaremos este modelo, focalizándonos en los niveles 3 y 4 (Rediseño de procesos", y "Rediseño de la red de negocios").

USO LOCAL

Históricamente, la transformación digital comenzó con sistemas de información (SI) de uso local. Las primeras actividades en informatizarse fueron la contabilidad, la gestión de stocks, etc., y más tarde se continuó con Comercial, Compras, Recursos Humanos, o algunas actividades en I+D (computer-aided design, por ejemplo). Los proyectos se limitaban a automatizar una sola función de la empresa, y la decisión de informatizar estaba descentralizada a nivel de la función implicada.

Ello no impidió que se desarrollaran sistemas que agregaban valor a la organización. Por ejemplo, en una gran empresa francesa de electrónica profesional, aviación y tecnologías espaciales se implementó:

Un sistema de CAD (Computer-Aided Design) en el Departamento de I+D para la simulación de los efectos de los campos electromagnéticos en las antenas y de disipación de calor. Los resultados fueron un importante ahorro de tiempo y dinero al reducir las pruebas en los prototipos físicos.

La implementación de un sistema de MRP (Materials Requirement Planning) en la logística interna (gestión de producción), lo cual permitió:

• Reducción de la escasez de componentes.
• Mejora de la fiabilidad de las entregas. En efecto, 6 semanas de atraso en un proyecto de 2 años elimina totalmente el beneficio esperado.
• Mejora de la precisión en la valorización del stock.
• Reducción de un 35% de los costes de almacén.

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Un punto central en los SI de uso local, es que la informatización automatizaba los procesos existentes, es decir, se hacía con un mínimo cambio en las prácticas de trabajo y en los procesos de negocio.

Es necesario recordar que en aquella época (hasta los años 90 del siglo pasado), los diferentes sistemas eran casi siempre incompatibles entre sí. Se daba frecuentemente el caso que una función se informatizaba comprando computadores y software del fabricante A (por ejemplo, Digital Equipment), y otra función lo hacía comprando computadores y software del fabricante B (por ejemplo, IBM). Ocurría que los computadores del fabricante A no estaban hechos para trabajar con los del fabricante B, ni con los del fabricante C, ni con los de ningún otro fabricante.

La consecuencia era que cuando el SI de Ventas registraba una venta, imprimía un documento en al menos dos copias que eran enviadas al Almacén y a Contabilidad (además de las facturas al cliente). El Almacén (que podía estar en otro edificio y en otra ciudad) recibía el pedido de material por parte de Ventas, lo introducía en su SI de Stocks, localizaba el material a entregar y preparaba la entrega, actualizaba el stock, e imprimía un documento en dos ejemplares (uno para sus archivos y otro que enviaba a Contabilidad). Si en algún momento se llegaba al stock mínimo de un producto, entonces el Almacén hacía en el SI de Stocks un pedido a Compras, que por supuesto tenía que imprimir y enviar en papel a dicho departamento. Compras lo recibía, lo introducía en el SI de Compras, etc.

Como el lector se imagina este sistema de trabajo tenía bastantes ineficiencias y, puesto que un documento salía de un computador para que su contenido acabase en otro computador, hubo empresas que se dedicaron a lo que se llamó "integración de sistemas", es decir permitir que computadores y software que no estaban hechos para trabajar juntos pudiesen hacerlo.

INTEGRACIÓN INTERNA

Si bien la integración de sistemas hizo la fortuna de muchas empresas, llegó un momento que sus clientes comenzaron a pedir un sistema informático integrado, es decir que como mínimo los computadores y el software de una misma empresa (por ejemplo, IBM) pudiesen trabajar entre sí. Pero finalmente llegaron al mercado sistemas diseñados desde el comienzo para hacerse cargo de todas las áreas de una empresa (hoy en día llamados ERP – Enterprise Ressource Planning), dominio donde SAP y Oracle son los productos más conocidos. A partir de fines de los años 90 del siglo pasado, estos sistemas integrados comenzaron a utilizarse masivamente en las grandes empresas.

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El objetivo de los ERP es disponer de una plataforma tecnológica común, sobre la cual se pueda digitalizar todo el flujo de trabajo que naturalmente ocurre entre departamentos. Cuando existe esta plataforma, y existe por lo tanto una interconectividad tecnológica, evidentemente se puede ahorrar mucho tiempo y dinero con respecto a la situación de uso local, pero sobre todo se puede crear una interdependencia de procesos. Y es esta interdependencia la mayor fuente potencial de valor.

Por ejemplo, en una multinacional de química industrial, cuando sus sistemas de información locales eran incompatibles:

• Era imposible de compartir información entre filiales y divisiones.
• Los clientes tenían que pasar los pedidos a oficinas diferentes para productos diferentes.
• A veces un pedido tenía que ser "entrado" en 4 computadores diferentes.
• Era imposible. tener estadísticas de ventas actualizadas.
• Nadie podía decir al cliente en qué estado estaba su pedido.

Por el contrario, después que implementaran un SI comercial integrado a nivel de todas las implantaciones físicas de la empresa, la interdependencia de procesos permitió:

• Hacer entregas en dos días.
• Responder mucho mejor a las preocupaciones de los clientes, gracias a la información disponible online.
• Desarrollar el marketing.

Hoy en día, todas las grandes empresas del mundo industrializado, y la gran mayoría de las de los países emergentes, se encuentra en este estadio del modelo de Venkatraman.

DEFINICIÓN Y EJEMPLOS

En 1990, Michael Hammer, profesor de informática en el MIT (Massachussets Institute of Technology), publicó un artículo en la Harvard Business Review - "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate" – que iniciaría un gran revuelo en el mundo empresarial, y en particular en el área de sistemas de información. Como dice el título del artículo, la idea central era dejar de automatizar los procesos existentes, y en vez de ello lo mejor era borrarlos, eliminarlos, e inventar nuevas prácticas de trabajo y nuevos procesos utilizando las posibilidades que abrían las tecnologías de la información. Automatizar los procesos existentes llevaba a amplificar ineficiencias debidas a procesos de trabajo obsoletos.

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