Sistemas de administración. Caso práctico: CERVATIM S.A

               UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO[pic 1]

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Sistemas de Administración

Caso Práctico: CERVATIM S.A

INTEGRANTES:

• Julio Salazar varas
• Juan diego Uceda piedra
• Keily García Bermúdez
• Dayana López Roldán
• Anderson Chávez delgado
• Erick Plasencia aponte

Profesor: JUAN ALBERTO DIAZ REYNA

TRUJILLO – PERÚ

                                              2025

Estudio del caso

CERVATIM S.A

Teoría de los sistemas

Caso propuesto 1.1

CERVATIM, S.A. es una empresa dedicada a la fabricación y venta de discos ópticos. Su actividad se inició en la última década del siglo XX. Por aquel entonces, se centraba en la producción de CD, que comenzaban a difundirse como soporte de música de alta fidelidad y que, posteriormente, una vez que sus precios alcanzaron niveles asequibles, en gran medida fueron sustituyendo como medio de almacenamiento a los discos de 3,5 pulgadas. Dichos CD se distribuían en cajas de plástico individuales con cartulinas preparadas para escribir su contenido, que era lo que demandaban los clientes. La propia empresa se encargaba de producir estos embalajes a través de una división de plásticos y otra de imprenta, que junto con la división de CD componían el sistema de producción.

Pasado el año 2000, la dirección de la empresa, que hacía un seguimiento continuo de la evolución del sector de la tecnología y de las tendencias de los consumidores en el mercado, empezó a reparar en la llegada del DVD. La distribución de películas en el circuito empresarial del cine comenzaba a distribuir los estrenos en DVD, a medida que iba quedándose obsoleto el sistema de vídeo VHS, que además de una mejor calidad de imagen permitían la inclusión de contenidos extra, así como audio y subtítulos en varios idiomas. Asimismo, los fabricantes de videoconsolas también comenzaban a fabricar productos con lectores DVD.

Por todo lo anterior, la cúpula directiva tomó una decisión: había que entrar en el negocio del DVD. Lo siguiente que hicieron fue consultar al Departamento Financiero con qué recursos contaba la empresa para acometer la construcción de una nueva planta para la fabricación de DVD. El director financiero informó que, en esos momentos, la empresa no tenía recursos propios para acometer tal inversión y que sería necesario buscar fondos en el mercado. Se intentó acudir a la llamada burbuja punto con, pero encontraron que las entidades financieras eran reticentes a financiar proyectos relacionados con las nuevas tecnologías, por lo que se optó por ampliar el capital de la empresa mediante una ampliación de capital. Los accionistas estuvieron de acuerdo, por lo que el capital que se reunió con la ampliación se destinó a dicho proyecto. Vuelto a reunir el Consejo de Administración para analizar los resultados del estudio de viabilidad económica y financiera, así como las condiciones individuales (incluso a veces consideradas opacas en cuanto a solvencia) de cada accionista, se decidió vender los discos sin embalaje (sin duda uno de los puntos más controvertidos), puesto que éstos se distribuirían en recipientes cilíndricos de 10, 25 o 50 unidades que serían importados desde China. Con los recursos obtenidos con esta venta, y la extraordinaria aceptación de los nuevos discos en el mercado, la empresa logró autofinanciar su expansión en este sector.

Recién comenzada la tercera década del siglo XXI, los administradores detectaron una cierta pérdida de cuota de mercado debido a que los CD y los DVD empezaban a ser arrinconados por nuevos formatos digitales como el streaming, el audio MP3 y sus variantes, así como por nuevos soportes físicos, como memorias USB o discos duros portátiles. Nuevamente, el Consejo de Administración se reunió para analizar la situación y se optó por apostar por la nueva tecnología de disco óptico denominada Blu-Ray, que ofrecía una mayor capacidad de almacenamiento y una mejor calidad de imagen y sonido.

A raíz de su surgimiento, se tuvo que objetivar estratégicamente la oportunidad de entrar en el mercado del Blu-Ray. Debido a que este nuevo producto se encontraba en una fase incipiente, aunque de posible obsolescencia, no se consideró prioritario producir los estuches plásticos ni las carátulas. Solamente se producirían los discos con los precios más competitivos del mercado. Esta estrategia generó unas tensiones iniciales con el sector de marketing, que apostaba por lanzar un producto completo al mercado y que no se diferenciara del resto de competidores.

Superada esa primera etapa, y con unas expectativas de mejora importantes en el plano de la supervisión, auditoría y control de calidad, se decidió apostar por una mejora en la planificación de la producción y distribución. Además, ya que una de las TIC con más futuro en ese momento era la nube, se empezó a analizar la posibilidad de utilizar dicha tecnología en la financiación de los proyectos y en la planificación estratégica. Esto se haría en colaboración con las administraciones públicas, esperando recibir varias subvenciones para el proyecto.

CUESTIONES:

Reflexione sobre la empresa CERVATIM como un sistema abierto

¿Que agentes se pueden identificar en su entorno? ¿Que entradas y salidas producen? ¿Se cita algún ejemplo de retroalimentación?

RESPECTO AL SUBSISTEMA REAL O DE PRODUCCIÓN

¿Se puede considerar a su vez un sistema? ¿Se ha mantenido invariable o ha ido cambiado a lo largo del tiempo?

Ponga ejemplos de las interacciones que se han producido entre los tres subsistemas empresariales: real, financiero y directivo

IDEAS PRINCIPALES DEL CASO:

• La implementación del nuevo producto en formato CD, evolucionando y adaptándose según la tendencia.
• Cervatim operando como un sistema abierto
• La interacción entre los agentes/subsistemas
• Cambio en los procesos de producción
• Toma de decisiones estratégicas según la tendencia a largo plazo

Grupo 5

Integrantes:

• Anderson Jean Pier Chávez delgado

• Keily García Bermúdez

• Julio André Salazar Varas

• Erick Andrés Plasencia aponte

• Dayana Beyoncé López Roldán

• Juan Diego Uceda Piedra

Tabla de Contenido

1. Reflexione sobre la empresa CERVATIM como un sistema abierto

¿Que agentes se pueden identificar en su entorno?

¿Que entradas y salidas producen?

¿Se cita algún ejemplo de retroalimentación?

1. Respecto al subsistema real o de producción

• ¿Se puede considerar a su vez un sistema?
• ¿Se ha mantenido invariable o ha ido cambiado a lo largo del tiempo?

1. Ponga ejemplos de las interacciones que se han producido entre los tres subsistemas empresariales: real, financiero y directivo

Reflexione sobre la empresa CERVATIM como un sistema abierto

¿Que agentes se pueden identificar en su entorno?

Según el caso analizado, en la empresa CERVATIM se pueden analizar distintos agentes como:

• Cúpula Directiva/ Consejo de Administración
• Departamento Financiero
• Departamento de Marketing
• Proovedores
• Clientes

Reflexione sobre la empresa CERVATIM como un sistema abierto

¿Que entradas y salidas producen?

ENTRADAS

Personas: Directivos, empleados, técnicos de producción, personal de finanzas, etc.

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