The Hard Truth About Business Model Innovation

The Hard Truth About Business Model Innovation

Muchos intentos de innovación de modelos de negocios fallan. Para cambiar eso, los ejecutivos necesitan entender cómo se desarrollan los modelos de negocios a través de etapas predecibles a lo largo del tiempo, y luego aplique ese conocimiento a las decisiones clave sobre nuevos modelos de negocios.

La dura verdad sobre la innovación del modelo de negocio es que no son los atributos del innovador los que impulsan principalmente el éxito o el fracaso, sino más bien la naturaleza de la innovación que se intenta. Los modelos comerciales se desarrollan a través de etapas predecibles a lo largo del tiempo, y los ejecutivos deben comprender las prioridades asociadas con cada etapa del modelo comercial. Luego, los líderes empresariales deben evaluar si la innovación del modelo empresarial que están considerando es coherente con las prioridades actuales de su modelo empresarial existente. Este análisis es de gran importancia, ya que impulsa una gran cantidad de decisiones sobre dónde debe ubicarse la nueva iniciativa, cómo debe medirse su desempeño y cómo los recursos y procesos en funcionamiento en la empresa la respaldarán o extinguirán.

La confusión que rodea a la innovación del modelo de negocio comienza, apropiadamente, con la confusión sobre el término "modelo de negocio”.

Existe un marco de modelo de negocio de cuatro casillas. Este marco consta de:

1. la propuesta de valor para los clientes (al que nos referiremos como el "trabajo por hacer");
2. la organización recursos, como personas, dinero en efectivo y tecnología;
3. los procesos que utiliza para convertir insumos en productos terminados o servicios; y
4. la fórmula de ganancias que dicta los márgenes, la velocidad de los activos y la escala necesaria para lograr un rendimiento atractivo.

En conjunto, los recursos y procesos de la organización definen sus capacidades (cómo hacen las cosas), mientras que la propuesta de valor para el cliente y la fórmula de ganancias caracterizan sus prioridades (qué hace y por qué).

Esta forma de ver los modelos comerciales es útil por dos razones:

• Proporciona un lenguaje y un marco común para comprender las capacidades de una empresa.
• Destaca las interdependencias entre elementos e revela lo que la empresa es incapaz de hacer.

Las interdependencias, representadas aquí por flechas bidireccionales, describen la integración requerida entre elementos individuales del modelo de negocio. Requieren que cada componente del modelo sea congruente con todos los demás componentes. Cuadro

Comprender las interdependencias en el modelo empresarial es importante porque esas crecen y se endurecen a lo largo del tiempo, creando otra verdad fundamental que los líderes deben comprender: Los modelos de negocio, por su propia naturaleza, están diseñados para no cambiar y se vuelven menos flexibles y más resistentes al cambio a medida que se desarrollan con el tiempo. Los líderes de las mejores empresas del mundo deberían prestar especial atención, porque cuanto mejor se desempeñe su modelo de negocio en la tarea asignada, más interdependiente y menos capaz de cambiar será probablemente. Cuanto más tiempo exista una unidad de negocio, más a menudo se enfrentará a problemas similares y más arraigados se volverán sus enfoques para resolver esos problemas. A menudo nos referimos a estos enfoques

arraigados como la “cultura” del negocio.

LAS TRES ETAPAS DEL VIAJE DE UN MODELO DE NEGOCIO

Un modelo de negocio, que en una empresa establecida típicamente se incorpora a una unidad de negocio, recorre un viaje que comienza con la creación de la nueva unidad de negocio y su modelo de negocio, y luego cambia para sostener y hacer crecer la unidad de negocio, y más tarde sacarle eficiencia. Cada etapa del viaje conduce a un tipo específico de innovación, construye un conjunto particular de interdependencias en el modelo y responde a un conjunto particular de métricas de desempeño.

ETAPA 1: CREACIÓN DE VALOR: Drucker dijo una vez que el propósito de una empresa es crear un cliente. Ese objetivo caracteriza la primera etapa del viaje, cuando la empresa busca una propuesta de valor significativa, que puede diseñar ofertas iniciales de productos y servicios para cumplir. Este es el escenario en el que una banda relativamente pequeña de recursos se concentra por completo en desarrollar una propuesta de valor convincente: satisfacer una necesidad o "trabajo" importante no satisfecha.

El lenguaje característico de esta etapa es el de preguntas, no de respuestas. El vínculo entre la propuesta de valor y los recursos se está formando, pero el resto del modelo aún no se ha formado: la nueva organización aún tiene que enfrentar los tipos de tareas recurrentes que crean procesos, y su fórmula de ganancias es naciente y exploratoria. Esto le da a la empresa una flexibilidad increíble que desaparecerá a medida que evoluciona a lo largo del viaje y su lenguaje cambia de preguntas a respuestas.

ETAPA 2: INNOVACIÓN SOSTENIDA: Es esta etapa el desafío es ya no es determinar si el producto cumple un trabajo, sino que escala las operaciones para satisfacer la creciente demanda. Mientras que en la fase de creación la unidad de negocios creó clientes, en la fase de innovación sostenible está construyendo a estos clientes en una base confiable y leal y convirtiendo a la organización en un máquina que entrega el producto o servicio de manera impecable y repetida.

Las innovaciones características de esta fase son mejores productos que pueden venderse a precios más altos en el mercado objetivo actual.

Sin embargo, se produce un cambio curioso en esta etapa del viaje: a medida que la unidad de negocios acumula ventas, la voz del cliente se hace más fuerte. Los clientes pueden ser encuestados y encuestados para conocer sus preferencias, y esas preferencias luego se canalizan hacia esfuerzos para mejorar los productos existentes.

La unidad de negocios está en el negocio de construir procesos. Los datos que rodean a los gerentes ahora son sobre ingresos, productos, clientes y competencia. La información empieza a ser analizada, lo cual deriva en la adopción de métricas para evaluar el rendimiento de la empresa y dirigir la actividad futura para mejorar las mismas. Las métricas de desempeño en esta fase se enfocan en el estado de resultados, lo que lleva a los gerentes a dirigir las inversiones hacia el crecimiento de los ingresos y la maximización de los resultados.

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