UPS United Parcel Service

La planeación estratégica en United Parcel Service

Reconocemos perfectamente que no es posible desarrollar un verdadero plan estratégico por más de unos cuantos años hacia el futuro y que los planes de negocio deben tener, incluso, un horizonte más corto. Sin embargo, estamos convencidos de que es posible y sensato, de hecho necesario, desarrollar un conjunto de escenarios de muy largo plazo que puedan servir de base para nuestros futuros planes estratégicos.

—Michael (Mike) J. Eskew, presidente y director general, United Parcel Service (UPS)

Mientras Mike Eskew caminaba por el largo atrio de la sede corporativa de UPS a finales de marzo de 2005, pensaba en su próximo almuerzo donde se reuniría con el vicepresidente de Estrategia Corporativa, Vern Higberg. Este preparaba una presentación para el Comité de estrategia de la alta dirección, el Grupo de Asesoría Estratégica, sobre las mejoras en el proceso de planeación estratégica. Si bien la empresa había logrado progresos importantes en planear el futuro durante los últimos 10 años, Eskew le había encargado a Higberg y a sus colegas desarrollar recomendaciones para que la empresa siguiera adelante, y citó a uno de sus predecesores, que había dicho: “El futuro de nuestra empresa no será ni mejor ni peor que la calidad de la planeación que hacemos para prepararnos hacia este.”

Antecedentes de la empresa

Historia

En 1907, Jim Casey, de 19 años de edad, les pidió a sus amigos que le prestaran $100 dólares para iniciar la pequeña empresa que con el tiempo se convirtió en UPS. Desde su humilde origen, la entrega de mensajes en la ciudad de Seattle, Washington, UPS había crecido hasta convertirse en una corporación de $37,000millones en ventas (véase el desempeño financiero en el Anexo 1). A lo largo de los 98 años desde su fundación, se había transformado varias veces, primero en una empresa de entrega de paquetería, luego en una de transporte aéreo internacional y por último, a finales de la década de 1990, en una de logística. En noviembre de 1999, después de 92 años como empresa privada, UPS se hizo pública en la oferta pública inicial (IPO) más cuantiosa hasta ese momento.

Para 2005, UPS era la compañía más grande de entrega de paquetería del mundo, así como uno de los principales proveedores globales de servicios de transporte y logística especializados.

La planeación estratégica en United Parcel Service

servicio a más de 200 países y territorios en todo el mundo. A partir de ese año, UPS Airlines era una de las 10 líneas aéreas más grandes de Estados Unidos. La adquisición de Mail Boxes Etc.® había proporcionado a la empresa más de 3.500 locales de venta al menudeo en Estados Unidos. Con una fuerza laboral de 384.000, solo Walmart y McDonald’s contaban con más empleados.

Organización

En 2002, cuando Mike Eskew, ingeniero industrial y veterano de 30 años en UPS, se convirtió en el noveno CEO, se encontró con una organización sumamente jerárquica y centralizada, con una estructura tradicional en la cima. Un Comité Directivo se reunía semanalmente, con una junta de todo el día una vez al mes, para encargarse de la dirección día a día de la compañía. Otros comités y grupos administrativos asistían al CEO y al Comité Directivo, incluyendo un Grupo de Asesoría Estratégica: subgrupo del Comité Directivo, que se reunía cada mes para ver los asuntos más estratégicos (véase el organigrama en el Anexo 2).

Dentro de esta estructura, las responsabilidades del personal corporativo y de operaciones de campo en las regiones estaban claramente delineadas. La alta dirección y su personal de apoyo, trabajando en una cultura colegial de construcción de consensos en la sede corporativa, marcaban el rumbo, establecían prioridades y presupuestos y definían iniciativas y planes de acción. El personal

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