Feed Back

FEEDBACK

Zeus y Skiffington (2000) (1), aportan una serie de reflexiones importantes a este tema. En primer lugar definen feedback como es lo que hacemos cuando damos nuestra opinión o evaluación del comportamiento o rendimiento de alguien. Es cualquier comunicación que facilita información a otra persona acerca de nuestra percepción de los mismos y de cómo incide en nosotros su conducta.

La capacidad para facilitar feedback es fundamental para el éxito de cualquier intervención como directivo, y es una de las funciones más importantes que debe desempeñar el directivo como tutor, o como fuente de desarrollo de las personas.

Los autores añaden que, quienes destacan por sus logros siempre buscan feedback o formas de analizar sus éxitos. Incluso un feedback negativo es preferible a la ausencia de feedback. El individuo no tarda en perder su motivación y entusiasmo si cree que nadie se preocupa de su rendimiento. El feedback es una forma de reconocimiento que motiva a la gente. Como señaló Hill, el proceso moderno de feedback lo controla más el empleado que el directivo, haciendo un énfasis especial en el asesoramiento, la autoevaluación y el autodesarrollo.

El feedback se centra en las competencias clave que requiere un determinado puesto de trabajo y los resultados que requiere la organización, e identifica los principales impulsores del rendimiento necesarios para alcanzar el éxito organizativo.

El buen feedback presta su máxima atención a los objetivos y está orientado hacia el futuro.

Los autores describen a continuación los beneficios que comporta un feedback constructivo, entre otros son:

1. Despierta un sentimiento de pertenencia en los individuos.

2. Actúa fortaleciendo la probabilidad de que se perpetúe el comportamiento deseado, sobre todo si se practica intermitentemente. Si el feedback es negativo puede inducir al individuo a luchar con más fuerza para mejorar y desarrollar su rendimiento.

3. Potencia los puntos fuertes del individuo y sus contribuciones a la organización.

4. Crea una relación entre el directivo y el empleado generando confianza y una comunicación de doble sentido entre emisor y receptor.

5. Genera autoestima, confianza y seguridad.

6. Ayuda al colaborador a desaprender hábitos improductivos o ineficaces.

Cómo facilitar feedback

Pueden utilizarse diversos métodos (cara a cara, indirecto, verbal, escrito, solicitado o no solicitado...), sin embargo el que da mejores resultados es el cara a cara.

En relación con la preparación del feedback, deberíamos tener presente, que al tratarse de un proceso continuo, ha de comprender distintas etapas de implementación:

Preparar la sesión:

1. Identificar un problema de escasez de rendimiento (¿es habitual, atípico, repentino?) o de rendimiento alto.

2. Comunicar el impacto, en caso de déficit (personal y organizativo), proporcionando datos objetivos. Equilibrar lo positivo y lo negativo (Técnica del sandwich: Comenzar con algún aspecto positivo, seguir con temas a cambiar, y finalizar con una actitud de confianza hacia el cambio futuro).

3. Analizar la causa del bajo o alto rendimiento: Técnicas, conocimientos, confianza, proceso, etc.

4. Invitar al empleado a evaluar su propio rendimiento: ¿Es resoluble el problema o cómo se puede potenciar más el rendimiento?

6. Pedir permiso para proponer otras soluciones.

7. Establecer objetivos y un plan de acción.

8. Seguimiento: Control, evaluación, feedback continuo.

Reacciones negativas al feedback. (2)

El Feedback es una comunicación con un contenido de riesgo que puede suscitar reacciones variadas, como son las siguientes:

- Aceptación.

- Sorpresa.

- Contrariedad.

- Decepción.

- Confusión.

- Desacuerdo.

- Negación.

Barrera Situación Acción

Negación Aparece cuando el afectado rechaza reconocer como propio lo que el directivo le dice. Frente a esta reacción es necesario mantener la calma, la paciencia y la firmeza. Para ello:Hablar de hechos y cifras.Explicar la situación, decir el porqué de la misma y situarla en la política de la organización.Mantener su capacidad de escuchar y su amabilidad.Repetir su feedback, si es necesario, pues se trata de que el interlocutor asimile la existencia del problema.

Desacuerdo Reconoce los hechos, pero no está de acuerdo sobre la importancia de los mismos. Mantener la calma y la paciencia, y dar muestra de pedagogía:Reformular los argumentos del receptor.Aceptarlos al mismo tiempo que le muestra un aspecto diferente de las cosas.Hacerle asimilar la importancia del problema.

Confusión El colaborador se agita, presenta signos de ansiedad o de impaciencia. Muestra que la discusión le pone en un estado emocional difícil. Aceptar y acoger la reacción. Procurar:Señalar lo que percibe: "tengo la sensación de que le es difícil escuchar lo que le acabo de decir .Permitir a la persona expresar lo que siente.Ayudarla a expresarse acerca de las razones de lo que piensa.Sugerirle representaciones o creencias positivas que le permitan vivir de forma diferente la situación.

Contrariedad o decepción El colaborador muestra decepción o incluso ira. Había creído estar haciéndolo bien y se había esforzado. No se defiende. Está decepcionado consigo mismo. Captar la reacción y prestar atención a:Señalar lo que percibe: "tengo la impresión de que lo que le digo le contraría .Dejar expresar al colaborador con relación a lo que siente.Mostrar comprensión respecto a lo que el colaborador dice.Reconocer su parte de responsabilidad eventual y pedir al empleado, por ejemplo, que vea

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