Líderes ejecutivos

Dice Dwight Frint que ha planteado muchas veces a sus clientes, líderes ejecutivos, la siguiente sencilla pregunta: ¿ a qué hora podrías volver a casa si todos en tu empresa vinieran a ella sencillamente a trabajar, hacer sus tareas y salir del trabajo?.

La respuesta le sorprendió al principio; luego no tanto porque era la misma que le daban muchos ejecutivos: “entre las 10,30 y las 11 de la mañana”.

Lo cual plantea una segunda pregunta: si tantos ejecutivos podrían volver a casa antes de almorzar, si todo el mundo se presentara al trabajo e hiciera su tarea, ¿ a qué dedican tanto tiempo los ejecutivos?. Los clientes responden sin reparos: angustia, conocida comúnmente como disgustos o malestar. La parte del trabajo ejecutivo que necesita más tiempo consiste en gestionar las interacciones angustiosas o ansiosas en sus equipos, de forma que puedan dedicarse a la tarea encomendada

Bueno, quizá los ejecutivos encuestados exageran, puede ser que motivados por la frustración y un humor ácido, pero aunque quizá nunca podrían volver a casa antes de mediodía, es razonable suponer que podrían ahorrar hasta 500 horas anuales si no tuvieran que intervenir en esas interrelaciones emocionalmente problemáticas y dedicarlas a tareas creativas.

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Angustia o sufrimiento, ¿qué queremos decir?: usamos ambos términos para resumir un amplio abanico de reacciones que temporalmente imposibilitan a las personas para tener un comportamiento productivo y reflexivo. Estas reacciones pueden variar desde una frustración ligera a una ira incontrolada e incluyen vergüenza o pena, tristeza, impaciencia, agitación, preocupación y miedo. En cada caso, las personas lo experimentan como, siendo o no reales las causas, actúan como si su supervivencia estuviera amenazada.

El sistema límbico del cerebro está asociado a la emoción y a la memoria. Dentro de él están las amígdalas, dos racimos de neuronas con la forma de almendra y cuya responsabilidad primaria es vigilar los peligros que pueden acecharnos y avisarnos de amenazas inminentes. Un “secuestro límbico” se produce cuando se activan las amígdalas produciendo sensaciones físicas de sufrimiento, manos sudorosas, tensión en los hombros, etc.; a medida que aumenta la intensidad del sufrimiento, disminuyen nuestras capacidades racionales cognitivas.

Teniendo en cuenta las reacciones instintivas físicas asociadas a sentirse molesto o disgustado, no sorprende que no ayuden mucho los estilos de formación y de entrenamiento basados en aprendizajes conceptuales, aunque sean avanzados. La información que recibimos en esos seminarios y talleres la almacenamos y procesamos en la corteza cerebral, la parte “más nueva” del cerebro; pero como hemos visto, cuando nos alteramos empezamos a funcionar desde un lugar completamente diferente, otra parte del cerebro.

¿Cómo podemos tender un puente entre el cerebro sintiente y el racional?; ¿cómo utilizamos a la vez nuestro razonamiento más elevado y nuestra pasión emocional que activa una buena parte de nuestra inspiración y creatividad?; ¿qué haremos para minimizar la reactividad y el estrés al tiempo que incrementamos la productividad y el orgullo compartido de ser dueños de nosotros mismos?. Los líderes pueden utilizar las respuestas para recuperar parte del tiempo dedicado a pensar e incrementar su capacidad para centrarse en las cuestiones empresariales claves.

Lo vemos una y otra vez: a medida que los líderes empiezan a experimentar las ventajas de “desestresarse” emocionalmente, los recursos dedicados a ello son una inversión en el entrenamiento de los demás. De la misma forma que el estrés creciente crea en el equipo una bola de nieve, el control límbico de los líderes pueden desarrollar una especie de inercia contraria, convirtiendo el estrés en “euestrés” (un estrés sano y productivo, como la satisfacción de perseguir una meta difícil).

Aunque se necesita tiempo para lograr cambios duraderos, existen unos pocos pasos que se pueden utilizar para reparar inmediatamente el daño del dolor emocional. Estos pasos diagnósticos y las correspondientes intervenciones son tanto conceptuales como físicos. Proporcionan información al intelecto y al cuerpo las herramientas para cambiar tanto las experiencias como el comportamiento.

Muchos estudios prueban que la raíz más frecuente de las causas de la angustia emocional en el trabajo son: (1) la percepción de que se ha incumplido una promesa (generalmente por parte de los directivos); (2) cuando fallan las intenciones positivas ( las buenas intenciones); y (3) cuando parece que se han frustrado los compromisos. Además de estos tres desencadenantes internos , son muchas las ocasiones en las que lo que llega al trabajo son las angustias personales, las del resto de nuestras vidas. Este origen externo es más difícil de abordar debido a las diferentes perspectivas de lo que son los límites entre lo profesional y lo personal.

¿Por qué tienen resultados tan escasos muchos de los programas de desarrollo de habilidades cuando se desencadenan situaciones estresantes?. El problema no es el contenido del material, sino la focalización de los programas. Una gran parte de este material tan bien valorado se dirige y es recibido por la parte intelectual de la mente; lo cual está bien pero con demasiada frecuencia la audiencia termina el programa con una gran comprensión conceptual pero sin mejorar sus habilidades para cambiar los comportamientos. A menos que la información sea absorbida profundamente e integrada más allá del intelecto, se marchita cuando las personas se enfrentan con emociones intensas, las suyas o las de los demás.

Comprender el rol de nuestro cuerpo

Según diversos estudios aprender una habilidad física nueva necesita 300 repeticiones para que se desarrolle el músculo de la memoria ; y 3000 repeticiones para que la habilidad se incorpore a nosotros, para que enraice. De la misma forma, creemos que para que enraice un aprendizaje intelectual tenemos que practicarlo muchas veces. Además, existen elementos o componentes físicos que influyen en el aprendizaje

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