Psicologia

Apostar por el liderazgo femenino

Autores: María del Carmen Bernal y Ma. Alejandra Moreno Maya

Edición:317

Sección: Alta Dirección

Se ha comprobado que el estilo de liderazgo femenino responde mejor a las necesidades de la nueva economía por ser más solidario, cooperativo, participativo y trascender con frecuencia el mero interés económico. Apoyado en datos duros y opiniones de expertos, este artículo analiza las capacidades y motivaciones de las emprendedoras además de las múltiples barreras, claras oportunidades para consolidar ese liderazgo.

*Nota elaborada en el Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección, del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).

Dos actores son vitales para la competitividad de un país: una sociedad comprometida con su desarrollo y empresas que impacten a través de mejores prácticas que generen crecimiento económico y progreso social en educación y salud. Y para crear ese tipo de empresas se requieren hombres y mujeres emprendedores.

¿Qué se entiende por emprendedores? Según Peter Drucker «…no son buscadores de riesgos pero sí son buscadores de oportunidades [...] innovar es riesgoso pero toda actividad económica por definición es de alto riesgo […] defender el ayer, no innovar, es mucho más riesgoso que hacerlo ahora para el futuro». El emprendedor es quien conduce este proceso creando riqueza cuando es capaz de innovar combinando recursos de una forma única y valiosa, asumiendo y manejando los riesgos asociados a una nueva empresa.1

¿Por qué las personas deciden emprender? Los expertos identifican dos motores como los más frecuentes para iniciar un negocio: 1) la oportunidad de generar un plan de negocio que genere recursos económicos y 2) la motivación que lleva a la persona a buscar y crear los medios para satisfacer sus necesidades.

En el caso de las mujeres, además, emprenden negocios por una necesidad de reconocimiento personal, para sostener a su familia y para contribuir al bienestar social. La mujer empresaria, cuando es propietaria y dirigente de su empresa, suele transformar el modelo de negocio con una perspectiva humanista y colaborativa y se convierte así en agente de cambio social.

¿POR QUÉ NO EMPRENDEN LAS MUJERES?

La participación de la mujer empresaria es incipiente. En las décadas de 1970 y 1980, la cifra de emprendedoras se incrementó en países como Estados Unidos, Canadá y Gran Bretaña, pero en la década de 1990, no creció: por cada cinco empresarios existía una empresaria y en los últimos 15 años ascendió de 25% en 1991 a 33% en 2005. (Ver gráfica 1).

¿Cómo se explica esa baja participación de la mujer en el mundo empresarial? Nuria Chinchilla –profesora investigadora de IESE Business School– comenta en el libro Emprendedoras chinas: «La incorporación normalizada de la mujer a la vida económica y social se logrará cuando no sea necesario hablar de cuotas y cuando la presencia de la mujer a la cabeza de un ministerio o de una empresa multinacional deje de ser una anécdota».2

En el mundo empresarial mexicano su escasa participación podría explicarse por la presencia de barreras sociales y culturales que dificultan el emprender un negocio. La tasa promedio de participación ahora es de 53%. Según datos de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), la incursión laboral femenina sigue siendo inferior a la masculina y disminuye aún más cuando se trata de mujeres casadas.3

¿Qué impulsa a la mujer a tomar la decisión de emprender? Las razones son variadas y numerosas, pero se ha encontrado que la segregación, la escasa flexibilidad de horarios que ofrecen las empresas y la falta de autonomía para el desempeño profesional son algunas de las principales causas que la orillan a crear su propio medio de desarrollo y generación de riqueza.

Además de estas causas relacionadas con una experiencia laboral previa, también intervienen factores personales como la falta de balance entre la vida personal, familiar y profesional o conflictos generados en el hogar por el tiempo que demanda su actividad profesional.

¿QUÉ LES IMPIDE EMPRENDER NEGOCIOS?

La acción de emprender siempre implica riesgos, y más si una mujer encabeza ese reto. Una vez tomada la decisión para fundar un negocio propio surgen nuevos obstáculos. En entrevistas realizadas a destacadas empresarias se mencionan ciertas barreras que dificultan el inicio del negocio:4

• Falta de confianza.

• Dificultades para el acceso de capitales y crédito.

• La falta de aceptación de los hombres en cuanto a la posición femenina en puestos de jefatura o mando, que se relaciona con la dificultad para ejercer la autoridad y el liderazgo.

• La ausencia de modelos de vida aspiracionales.

• La falta de preparación en temas de dirección.

• El rechazo a la participación de mujeres en sectores que se han definido como masculinos por ejemplo: la construcción, la minería, etcétera.

• La falta de reconocimiento profesional y social a su actividad emprendedora.

• Escasa participación de la empresaria en algunas redes sociales y comerciales.

• Algunos grupos sociales y comerciales que dificultan la participación de la mujer empresaria.

• Dificultad para equilibrar la vida personal, familiar y profesional.

• Falta de conocimiento del significado de ser mujer y de ser varón.

Estas barreras son un espacio para incrementar la creatividad y desarrollar el talento, momentos para redefinir lo que una persona es capaz de ser y hacer. Se ha comprobado que las mujeres tienen mayor resistencia interior que los hombres para sobrellevar las dificultades que se presentan en la vida personal y profesional. Las barreras son oportunidades para consolidar y reforzar ese rasgo del liderazgo femenino.

«LAS MUJERES DIRIGEN MEJOR QUE LOS HOMBRES»

Tom Peters 5 rescata el valor del liderazgo femenino en la empresa al mencionar que la mujer no sólo es la solución al gran problema del talento, sino además al del liderazgo que ahoga a la empresa, a las instituciones y a la política.

Las investigaciones que intentan definir las características en común de los líderes, señalan que no se ha llegado a una conclusión debido a la variación de factores personales, sociales y económicos en los que se han desarrollado los líderes.6

En el siglo XX muchos estudios buscaban descubrir rasgos comunes en la personalidad del líder; la gráfica 2 presenta los análisis más significativos:

Burns7 tiene un enfoque de liderazgo que define como: «El proceso por el cual los líderes inducen y animan a los seguidores a conseguir ciertos objetivos que encarnan los valores, motivaciones, necesidades y expectativas de ambas partes, líder y seguidores. La relación que los une no tiene como base únicamente el poder, sino que se sustenta en la reciprocidad mutua de las verdaderas necesidades que han de ser atendidas».8

Burns Considera que existen dos estilos de liderazgo:9

Líder transaccional: motiva a sus colaboradores a través de recompensas y castigos, sobre el entendido de que si consiguen lo que el líder espera de ellos, se verán recompensados, si no, castigados. Es un estilo autoritario, con un uso de poder formal y metas por medio de premios o castigos.

Líder transformador: es atrayente y carismático, innova en la empresa y motiva a su equipo transformando sus aspiraciones. Invita a los colaboradores a lograr metas y objetivos con una motivación inspiradora y de identidad.

Entre las teorías con enfoque relacional se encuentra un tercer estilo de liderazgo llamado: líder trascendente, que se define a partir de una relación de influencia personal en donde el colaborador se ve comprometido personalmente con su jefe para lograr los objetivos y metas organizacionales.

Considerar que vale la pena el esfuerzo, implica una relación más profunda que la existente en el líder transaccional y transformador. El compromiso se apoya en la confianza y credibilidad personal, lo que hace trascendente la relación entre jefe y colaborador, con un compromiso recíproco.

Carlos Llano, en su libro La amistad en la empresa,10 comenta también que es necesario replantear los modelos organizacionales para dirigirlos hacia una cultura de participación social entre los colaboradores basada en la corresponsabilidad afectiva, la amistad responsable y el respeto individual de la persona.

Los cambios generados y la transformación de las empresas requieren un liderazgo trascendente que dé lugar a espacios colaborativos y elimine la independencia y trabajo individual de las áreas. Un liderazgo humanista y colaborativo que facilita la participación social, el trabajo en equipo y la evolución organizacional.11

Las características naturales de la mujer se vinculan y favorecen este estilo. Tom Peters asegura que las mujeres dirigen las empresas mejor que los hombres porque su fortaleza satisface, en grado sorprendente, las necesidades de liderazgo de la nueva economía.12

HUMANIZAN EL LIDERAZGO EMPRESARIAL

Las emprendedoras con liderazgo trascendente se preocupan por los cambios organizacionales, la relación con sus colaboradores y la integración de equipos de trabajo. Poseen competencias naturales y adquiridas como la comunicación, la conciliación, la empatía y la orientación a los demás. Su gestión se caracteriza por buscar estructuras horizontales, mayor atención a temas de calidad, imagen y diseño; son responsables y comprometidas, facilitan la diversidad y tienden a asociarse con otras mujeres.13

Judy Rosener,14 profesora

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