SOLICITO SUSCRIPCIÓN

PROBLEMATICA ORGANIZACIONAL

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito. La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la única constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalización, entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna manera “obliga” a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones competitivas para poder sobrevivir. Más aún, la tendencia a formalizar la planificación estratégica, implica la necesidad de adaptar la organización a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura organizacional puede ser un proceso difícil y complejo, que requiere la participación activa de los directivos para que los trabajadores acojan el proceso como algo natural. Antes de entender cuál es la participación de los directivos, y la respuesta de los trabajadores en este proceso, es necesario establecer en qué consiste la cultura organizacional, sus características y su desarrollo. David (1994) menciona que “la cultura de la organización se puede definir como un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptación al exterior e integración interior.” Por su parte, Robbins (1990) expone que “la cultura es un sistema de significado compartido que determina, en alto grado, cómo actúan los empleados.

Ahora bien, es importante destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando a partir del sistema de valores y el sistema de creencias de sus líderes. La cultura de la organización refleja la visión o misión de los fundadores de la misma. Los fundadores establecen la cultura temprana al proyectar una imagen de lo que debe ser la organización. A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la cultura organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptación dinámico. De acuerdo a la “teoría del caos”, los sistemas complejos se ven expuestos a entropía, lo que hace que para llegar nuevamente al equilibrio, estos sistemas se autoorganicen. Por otra parte, Darwin, en su “teoría de la evolución de las especies” expuso que los organismos que se adaptan a los cambios del ambiente son los que sobreviven. Si relacionamos estas teorías al contexto organizacional, se podría decir que aquellas empresas que son más flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener más ventajas competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, “el diseño de las organizaciones del futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la acción y la planificación por medio de escenarios que se deben comparar con las condiciones reales. Esto es el diálogo estratégico. La mayor ventaja competitiva en el futuro será de aquellas empresas que pueden aprender más rápidamente.” (Barba, 2005).

La existencia y los conflictos organizacionales han estado usualmente relacionadas con las grandes empresas asiáticas y europeas, donde la competitividad se sintetiza muchas veces como una lucha constante por desplazar al otro, del puesto de trabajo. Los grupos dentro de la empresa ó de la compañía, tienen preferencias políticas, intereses personales, amorosos inclusive; y cuando se contraponen a los de otros grupos, se generan roces y la comunicación amical se rompe, limitándose a la forma, donde el clima se hace sombrío. Al parecer ello no debería afectar a las instituciones, pero lo hace. La coordinación, el interés, la identificación para con la labor es necesaria para que el sistema de producción funcione. No obstante la presencia de dos grupos; surge la importancia del conocimiento de las características específicas y diferenciales de los mismos, que nos permita promover una mayor coordinación entre las tareas institucionales a desarrollar y las personas para ejecutarlas y por el contrario, sus comportamientos muchas veces generan conflictos que retardan una óptima gestión. Cualquier organización sea cual fuere sus objetivos, su Misión y Visión, opera en función de su Cultura Organizacional. El Grado de eficiencia que estas Organizaciones logren en su operatividad dependerá fundamentalmente del nivel de esa cultura y de lo adecuado que esté la Administración de la misma. Es decir la utilización Racional de la fuerza laboral. Esta Cultura organizacional es cambiante y dinámica, así como también posee una serie de características, niveles y estructuras que se estudiaran en el desarrollo de esta Investigación, siendo la fuente principal del clima organizacional, y la base para afrontar las estrategias para el cambio.

La misión y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y específicas del Director General, mucho más si se trata de una empresa de carácter educativo como lo es la Universidad Alas Peruanas; los sistemas y las personas proporcionan la información esencial que se utiliza para poder tomar decisiones. La fijación de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organización sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisión; el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempeña en la decisión.

2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La cultura organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. Al final se puede inferir que ambos están íntimamente ligados ya que tratan de mejorar el entorno y las personas que existen laborando dentro de la empresa. ver más allá de los modelos mecanicistas o lineales que apremian a mayor productividad en la empresa en detrimento del desarrollo organizacional integral; se trata de ver cuál es el entorno real en que se desenvuelve una organización y cuáles son los determinantes que orillan a sus miembros a actuar y tomar decisiones de una determinada forma. Lo anterior implica reconocer a la organización como un fenómeno cultural y, como se ha señalado, aceptar que la tarea del administrador, en la toma de decisiones ante un mundo complejo, requiere la adopción de modelos y metodologías que recuperen los de otras disciplinas, para evitar con ello el reduccionismo de las posturas positivistas en la mera búsqueda de la eficiencia y la productividad.

En la misma vertiente, la actitud poco respetuosa de la heterogeneidad en los modelos de organización que se imponen como los únicos y deseables, desconocen las circunstancias particulares de cada región y orillan a los administradores a cambiar la naturaleza de las relaciones entre los miembros de una organización para adecuarlas a un modelo "ideal". Así, en medio de intentos abrumadoramente voluntariosos, algunos directores y gerentes convirtieron paradigmas como la reingeniería de procesos, válida en muchos aspectos organizacionales, en consignas sobre despidos y recortes de personal drásticos e intempestivos. Finalmente, la modalidad de pensamiento que concibe a la cultura como una metáfora básica es pertinente para los estudios organizacionales, pues esta visión permite un análisis social y organizacional a un nivel más complejo. En esta perspectiva no se considera que el mundo social tenga una existencia objetiva e independiente, por el contrario, se le reconoce como un patrón de relaciones simbólicas que están sustentadas a través de los procesos de interacción humana: éste es el enfoque que permitirá mejores interpretaciones y propuestas alternativas de desarrollo social y organizacional.

La Universidad Alas Peruanas fue gestada por iniciativa del Dr. Fidel Ramírez Prado, por entonces Presidente del Consejo de Administración de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Alas Peruanas. En marzo de 1989, la Asamblea General de delegados de la Cooperativa Alas Peruanas aprobó por unanimidad la iniciativa del Dr. Ramírez y le encargó que realice los trámites pertinentes para la culminación de tan ambicioso proyecto.

En 1994 bajo la presidencia del Lic. Aguilar Bailón de la Cruz, se presentó al Congreso de la Repùblica (Congreso Constituyente Democrático-CCD) el proyecto de creación Nº 1485/94 de la Universidad Alas Peruanas. En 1995 continúan los trámites siendo Presidente de la Cooperativa el Dr. Ricardo Díaz Bazán; para entonces se crea el Consejo Nacional para la Autorización del Funcionamiento de Universidades (CONAFU), único organismo encargado de aprobar o rechazar los proyectos de universidades. En 1996 bajo la presidencia del Consejo de Administración de la Cooperativa Alas Peruanas del Sr. Estanislao Chujutalli Muñoz y el Dr. Fidel Ramírez Prado como Gerente General, el CONAFU aprueba con fecha 26 de abril la Resolución Nº 102 que autoriza el funcionamiento de la Universidad Alas Peruanas, con cinco carreras profesionales. Desde entonces la UAP ha seguido todos los pasos legales que formalizan y garantizan su existencia y expansión a nivel nacional e internacional. El primero de junio del mismo año empieza a funcionar la universidad, siendo el Dr. Javier Pulgar Vidal nombrado Presidente de la Comisión Organizadora, el Dr. César Olano Aguilar Secretario General y el Dr. Fidel Ramírez Prado como Presidente Ejecutivo, habiendo sido ellos los encargados de planear, elaborar y sustentar el proyecto de desarrollo institucional de la UAP. En el mes de noviembre del año 1999, el CONAFU con resolución Nº 656 declara la adecuación de la UAP al régimen de Sociedad Anónima en virtud al Derecho Legislativo Nº882 "Ley de promoción de la inversión en educación". Por acuerdo unánime de la promotora de la UAP, el 8 de febrero del 2000 fue nombrado Rector de la Universidad Alas Peruanas el Ph.D Fidel Ramírez Prado, siendo posteriormente incorporado al pleno de la Asamblea Nacional de Rectores (ANR), desempeñando el cargo hasta la fecha. Albergan en sus aulas más de 70 mil alumnos en todo el Perú, en más de 29 sedes.

El 26 de abril del año 2008, se creó la Filial Jaén, iniciándose con cinco escuelas profesionales, contabilidad, administración, arquitectura, ingeniería civil y estomatología, con un total de 500 alumnos, incorporando las carreras de derecho y enfermería el 06 de agosto del 2008. Actualmente cuenta con 1000 alumnos, egresados en el año 2012, en las escuelas de ingeniería civil y contabilidad y este año egresan alumnos de las escuelas de contabilidad, ingeniería civil, administración, enfermería e ingeniería ambiental. Posee una cobertura que abarca la ciudad de Jaén, con sus distritos y caseríos, Bagua Grande, Bagua Chica, San Ignacio. Cuenta con dos UAD (Unidad Académica Descentralizada) en San Ignacio y Bagua, así como UDED (Unidad Descentralizada de educación a distancia). En poco tiempo la UAP filial Jaén, cuenta con un campus universitario propio con cinco pisos, bus propio y una biblioteca especializada para los alumnos universitarios.

Las Instituciones Públicas de Educación Superior cumplen un papel transcendental en los cambios manifestados en el país. Ante las nuevas tendencias, el sector educativo universitario debe dar adecuadas respuestas a las exigencias del entorno y en esa tarea el recurso humano es un pilar fundamental de soporte para el cumplimiento de estas exigencias, mediante sus funciones principales: Docencia, Investigación y Extensión. En las Instituciones de Educación Superior se desarrollan relaciones diversas entre los diferentes actores, donde los docentes universitarios cumplen con la misión de crear y transmitir el conocimiento, siendo un motor impulsador y ejecutor y soporte fundamental en el cumplimiento de la misión de dichas instituciones. Los factores de la Motivación Laboral y los elementos y características de la Cultura Organizacional constituyen materia prima para el desarrollo de las relaciones laborales llevadas a cabo en el cumplimiento de las funciones universitarias; por lo cual, estas instituciones deben crear mecanismos que desarrollen factores motivadores para intentar resolver los malestares percibidos en los docentes universitarios.

En este orden de ideas surgen algunas preguntas interesantes ¿Qué quieren los docentes de su trabajo? ¿Están los docentes motivados a cumplir cabalmente con las funciones que les han sido asignadas? o tal vez ¿Qué motiva a los docentes? Al tratar de responder esas preguntas se debe responder en cuanto al comportamiento de los actores de las Instituciones de Educación Superior, entre ellos los docentes, se ven afectados por factores internos o propios de la dinámica organizacional, entre los cuales se encuentran: (la restricción por estructuras rígidas, enfoques gerenciales tradicionales, tendencias convencionales de direcciones no dinamizantes de los procesos, dependencia de decisiones, burocracias administrativas, obsolescencia de procedimientos y equipos, falta de apoyo, cambios organizacionales no planificados, conflictos internos, normas inflexibles, valores y actitudes no compartidos, la falta de una identidad organizacional, de un sentido de pertenencia, así como estructuras y edificaciones no acordes para estimular el buen desarrollo de la actividad docente y estudiantil)

Del mismo modo, también influye en el comportamiento de los docentes, con claras repercusiones sobre el desarrollo laboral los factores externos (crisis general a todos sus niveles afrontada por el país tales como la homologación universitaria, las políticas presupuestarias gubernamentales, aspectos económicos y sociales, influencias políticas, presupuestos no acordes con la realidad), entre muchos otros. En esa dinámica cuando la motivación laboral se constituye en dinamizador e impulsador del comportamiento humano, pudiendo favorecer la participación de los individuos, la consolidación de una cultura organizacional más eficiente para permitir mejorar los procesos de las organizaciones. Diferentes estudios han demostrado, entre ellos, la teoría motivación-higiene de Frederick Herzberg (1959), la existencia de factores que afectan las actitudes hacia el trabajo, denominados por este autor como higiénicos o de mantenimiento (extrínsecos) y factores motivadores (intrínsecos) sugiriendo esta teoría que para motivar y satisfacer a la gente en su trabajo se debe enfatizar en los mismos.

En la realidad práctica de las instituciones de la educación superior, pareciera presentarse un desfase entre lo ofrecido por estas instituciones y lo esperado por los docentes, ya que, en los recintos universitarios se observa un deterioro en el desarrollo de las actividades docentes, así como también una falta de iniciativa y creatividad en el desarrollo de los procesos académicos. Esto se manifiesta por una falta de sentido de pertenencia, identidad y compromiso, ausentismo laboral, irresponsabilidad en el ejercicio de sus funciones, con presencia de elementos conflictivos lo cual amenaza el desarrollo del sector educativo.

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