GE y su Transformacion Digital

Cómo rehací GE

https://hbr.org/2017/09/inside-ges-transformation

Un CEO tiene diferentes tareas en diferentes ciclos. Algunos CEOs son fundadores y constructores. Otros pueden darse el lujo de administrar el impulso a través de una economía estable o un período en el que los modelos de negocios no se ven interrumpidos. Mi tarea era diferente: rehacer una empresa histórica e icónica durante un tiempo extremadamente volátil.

Dirigí un equipo de 300,000 personas por 6,000 días. Conduje a través de recesiones, burbujas y riesgo geopolítico. Vi al menos tres eventos de "cisne negro". Surgieron nuevos competidores, los modelos de negocios cambiaron, e iniciamos una forma completamente nueva de invertir. Pero no solo perseveramos; Transformamos la empresa. GE está bien posicionada para ganar en el futuro.

Los cambios que se produjeron en el mundo desde 2001, cuando asumí el liderazgo de la empresa, hasta 2017, son demasiado numerosos para mencionar. La tarea del CEO nunca ha sido tan difícil como lo es hoy. En ese sentido, mi historia es una de progreso contra perfección. Los resultados de mis decisiones se llevarán a cabo durante décadas, pero nunca temimos dar grandes pasos para crear valor a largo plazo.

Durante los últimos 16 años, GE ha estado experimentando el cambio de imagen más importante de su historia. Éramos un conglomerado clásico. Ahora la gente nos está llamando una empresa de 125 años, somos una empresa industrial digital que está definiendo el futuro de Internet de las cosas. El cambio está en nuestro ADN: competimos en el mundo de hoy para resolver los desafíos del mañana. Hemos soportado porque tenemos la determinación de dar forma a nuestro propio futuro. Aunque todavía estamos en el camino, hemos avanzado mucho en la renovación de nuestra estrategia, cartera, huella global, fuerza laboral y cultura. GE es famoso por crear e implementar religiosamente procesos para gestionar prácticamente todo lo que hacemos. La tarea de transformación no es diferente. Pero mi objetivo en este artículo, escrito la víspera de mi anuncio de la transición del liderazgo de la empresa, es compartir lo que he aprendido más ampliamente sobre cómo dirigir una organización gigante a través de cambios masivos. Hay varias lecciones.

Primero, debes ser disciplinado y enfocado.

Necesitas un punto de vista. Sus iniciativas deben estar interconectadas, y el trabajo del líder es conectar los puntos para todos en la organización. Todas las iniciativas principales que implementamos durante mi mandato como CEO tenían como objetivo hacer de GE una de las empresas industriales más valiosas impulsadas por la tecnología del siglo XXI, una que puede crecer; Una que puede generar mayor productividad para nosotros y para nuestros clientes.

La segunda lección se refiere al viaje que debe emprender un líder antes de emprender una transformación. 

Tienes que pasar por un período de reconfiguración de tu cerebro: llegar al punto de creer profundamente que el mundo está cambiando y que la supervivencia de tu compañía depende de anticipar el cambio o estar a la vanguardia de quienes reaccionan ante él.

En tercer lugar, debe hacer que las personas de su organización vean la necesidad de cambio como existencial. 

Cuarto, tienes que estar totalmente involucrado, debes hacer un compromiso audaz y sostenido con la transformación.

Quinto, debes ser resistente.

Me suscribo a las palabras del gran filósofo Mike Tyson, quien dijo: "Todo el mundo tiene un plan hasta que son golpeados en la boca". Es tan difícil predecir los eventos. Es difícil mantener la transformación en tiempos difíciles, pero es la única forma de crear un futuro mejor.

Sexto, durante la transformación tienes que escuchar y actuar al mismo tiempo.

Debe permitir que nuevos pensamientos entren constantemente, y debe estar abierto a la realidad de que su organización tendrá que girar cuando aprende algo nuevo, sin dejar de tener el coraje de impulsar a las personas.

Finalmente, debe adoptar nuevos tipos de talento, una nueva cultura y nuevas formas de hacer las cosas.

Hemos contratado a decenas de miles de personas: gerentes en todos los niveles; desarrolladores de software e ingenieros; científicos de datos; y personas en ventas, marketing, recursos humanos y otras funciones, muchas de ellas fuera de los Estados Unidos. En 2001, el 43% de nuestra fuerza laboral estaba fuera de los Estados Unidos; Hoy el 65% es.

Antes de profundizar en cada lección, describiré las transformaciones que hemos emprendido.

Las transformaciones

Durante mi tiempo en el timón, hicimos cinco cosas que fueron transformadoras. Cambiamos radicalmente nuestra cartera enfocándonos en nuestros negocios industriales principales y vendiendo negocios de crecimiento lento, baja tecnología y no industriales (excepto la parte de GE Capital que apoya nuestros negocios industriales). Reestablecimos a GE como una empresa de tecnología: duplicé con creces nuestra inversión en I + D. Nos convertimos en una empresa verdaderamente global, con una fuerte presencia local en los 180 países a los que servimos. Nos convertimos en una fuerza importante en las tecnologías que impulsarán la productividad en esta era: Internet industrial y fabricación aditiva. E hicimos de GE una compañía mucho más simple en términos de cómo funciona: ahora tiene una administración mucho menor y ciclos más cortos, es más descentralizada,

Cinco transformaciones

Jeff Immelt introdujo cambios importantes e interconectados en la cartera de GE, la estrategia de innovación, la presencia global, el enfoque estratégico y la gestión organizativa.

portafolio

Del conglomerado clásico al conglomerado industrial enfocado.

Immelt cedió a la mayoría de las empresas industriales no industriales y de crecimiento más lento y se duplicó en productos y servicios de alta tecnología basados ​​en la fabricación. Sus desinversiones incluyeron servicios financieros, medios de comunicación y entretenimiento, y electrodomésticos importantes. Sus adquisiciones reforzaron los negocios restantes y apoyaron los movimientos hacia la fabricación aditiva y la industria digital.

Innovación

De la diversificación impulsada por M&A al crecimiento impulsado por la tecnología

Como parte de un impulso para reavivar el crecimiento orgánico, GE hizo grandes apuestas en productos limpios y de eficiencia energética; la internet industrial; y fabricación aditiva. Requerían grandes inversiones en nuevas capacidades tecnológicas, particularmente en el desarrollo de software. Las operaciones de investigación se triplicaron durante el mandato de Immelt, a 10 centros en todo el mundo. El presupuesto de investigación y desarrollo se duplicó con creces, a $ 4,8 mil millones, y se mantuvo incluso en años bajos.

Globalización

De un enfoque estadounidense a uno global

En respuesta al lento crecimiento en el mundo desarrollado y al rápido crecimiento en los mercados emergentes, GE expandió su presencia global. Liderando el impulso fue la Organización de Crecimiento Global, un grupo que otorga a los gerentes locales y regionales mucho más poder para impulsar el crecimiento de las empresas de GE en países específicos. GE ahora realiza negocios en unos 180 países, en comparación con 100 en 2010, el año anterior a la formación del grupo. En 2016, los ingresos generados fuera de los EE. UU. Por los negocios industriales existentes de la compañía ascendieron a $ 67 mil millones, o el 59% de su total, en comparación con los $ 46 mil millones, o el 54% de su total, en 2010. Durante ese tiempo, el número de empleados de GE fuera de los Estados Unidos creció de 154,000, o el 54% del total, a 191,000, o el 65% del total. Y al 31 de marzo de 2017, $ 232 mil millones de la cartera de pedidos de GE, o el 72% del total, eran de fuera de los EE. UU.

Enfoque estratégico

De industrial a digital industrial.

Immelt vio que la fuente de la ventaja competitiva en la fabricación era el cambio de hardware a software y sensores integrados en las máquinas, junto con la analítica. Así que comprometió a GE a hacer y dar servicio a "productos inteligentes y conectados". La compañía estableció un importante centro de software en San Ramon, California; creó GE Digital como un nuevo negocio; y lanzó la plataforma Predix, un competidor para convertirse en el sistema operativo de Internet industrial. GE también adquirió dos empresas de fabricación de aditivos y cuatro empresas de software, por un total de más de $ 3 mil millones.

Organización

De arriba a abajo, ágil y descentralizada.

El crecimiento global, un nuevo enfoque en el software y los resultados para los clientes, la contratación de jóvenes ejecutivos y la necesidad de reducir costos y liberar recursos para grandes inversiones exigían que GE fuera menos jerárquico y más ágil. Inició FastWorks, su versión del enfoque lean start-up. Cambió de revisiones de desempeño anuales a desarrollo continuo. Y reemplazó los Valores de Crecimiento de GE con las Creencias de GE más dinámicas y emprendedoras.

–Steven Prokesch

Todas estas transformaciones encajaron en cierta medida. Tenían la intención de centrarnos en crear valor para los clientes haciendo que nuestros negocios principales sean más ágiles, más rápidos, más técnicos, y más globales, y poniéndolos a la vanguardia de la era digital. Han posicionado a la empresa para que sea más valiosa con el tiempo.

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