SEUR: digitalizando el transporte urgente

[pic 1][pic 2]

M-1309[pic 3]

Octubre de 2013

SEUR: digitalizando el transporte urgente

«El cambio digital se hará con o sin nosotros, pero está claro que va a suceder. Es una gran oportunidad. Y una gran responsabilidad».

Manuel Valle, presidente de SEUR

Junio de 2011

La dirección de marketing de SEUR (Servicio Urgente de Transportes) se dirigía, a finales de junio de 2012, a la sala de reuniones del comité de dirección para presentar los resultados de los seis primeros meses del relanzamiento de la nueva web de la compañía, en el marco de un proyecto lanzado quince meses atrás. SEUR había apostado recientemente por plantear una web con un claro enfoque transaccional con el desarrollo de un servicio de envío de paquetes llamado «Oferta Online». Éste se podía contratar sólo desde la web de SEUR y tenía condiciones distintas a los productos offline comercializados desde el call centre o los puntos SEUR (tiendas de calle de SEUR)1 . Dentro del contexto económico de fuerte crisis y con muchos competidores peleando en el mercado y ajustando las cotizaciones, el precio de este producto era muy atractivo (aproximadamente, entre un 25 y un 30% inferior al servicio offline prestado por SEUR).

Desde el principio del proyecto de desarrollo de la nueva web se había acordado en el comité de dirección que, pasados los diez primeros meses desde el lanzamiento, se haría una reunión monográfica sobre la situación del estado de la nueva web. En ese encuentro se analizarían algunos aspectos del rendimiento de la nueva página, tales como la evolución en ventas frente a los objetivos, el encaje del producto web (estructura de la oferta) frente a los productos offline, el posicionamiento de la web o el objetivo del producto web, entre otros.

[pic 4]

1. El producto online sólo podría contratarse en la web. Una vez contratado el producto online, el modelo operativo (franquicias de recogida y entrega, camiones de reparto…) era idéntico al offline.

[pic 5]

Caso preparado por Pablo Foncillas, colaborador científico, y por el profesor Jorge González, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Octubre de 2013.

Copyright © 2013 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing a través de www.iesep.com, escriba a iesep@iesep.com, envíe un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932 534 200.

No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios.

Última edición: 11/11/13

[pic 6][pic 7]

[pic 8][pic 9][pic 10][pic 11]

La dirección de marketing consideraba que los resultados obtenidos eran positivos  teniendo en cuenta el tiempo que la web llevaba funcionando. El incremento del tráfico en la página de SEUR había sido elevado, con aumentos mes contra mes respecto al año anterior (por ejemplo, septiembre de 2010 contra septiembre de 2011) de entre el 30 y más del 50%. También el incremento de recogidas había sido fuerte (dependiendo del mes, se había situado entre un 80 y más de un 200%). Además, se había mejorado considerablemente su usabilidad. (Véase el Anexo 1 para datos de la nueva web).[pic 12]

La dirección de marketing tenía bien presentes las distintas opiniones que acerca de la nueva web se habían ido recogiendo. En su dosier guardaba, entre otras cosas, una copia del email que le habían enviado la dirección de ventas y SAC (Servicio de Atención al Cliente), en el que se recogían sus principales inquietudes:

«Gracias por la información sobre la web. Por fin tenemos una web interesante que atrae tráfico. ¡Felicidades por el resultado!

No obstante, tenemos que hablar para valorar hasta qué punto el producto web “Oferta Online” ayuda a SEUR o canibaliza nuestros productos importantes: los offline. Pasados estos meses desde el arranque, creo que es el momento de reevaluar cuál es el encaje de la nueva web en el enfoque comercial de la compañía. La primera pregunta que me hago es por qué tener un precio diferente (más barato) en la web que en el producto offline. También, a qué público va dirigido el producto web “Oferta Online”. ¿Es adecuado el posicionamiento del producto web dentro de nuestro posicionamiento de líderes en transporte urgente? Se trata de un producto que, en ocasiones, es más barato que el de nuestros competidores».

A pesar de que los volúmenes de compra del producto web eran todavía modestos, existía cierta inquietud desde la dirección de ventas y SAC acerca de por qué había que empujar promocionalmente (con publicidad) la nueva web en detrimento de los canales tradicionales (fuerza de ventas, televenta, grandes cuentas y puntos SEUR)2. Estaba prevista una fuerte campaña publicitaria en poco tiempo, cuyo contenido se debía decidir en breve, y había opiniones diversas entre la dirección de ventas y la dirección de marketing.

El responsable del área de SAC de SEUR y parte del equipo de la dirección de ventas también habían manifestado a la dirección de marketing su preocupación por el siguiente tema:

«Los clientes no comprenden por qué lo que ven en la web no se lo podemos dar desde el punto de venta. Las diferencias de producto off y on causan confusión, y nos llaman presentando quejas».

El organigrama de SEUR había evolucionado desde el lanzamiento de la nueva web. Se habían separado direcciones, canales y tareas, dando lugar a una nueva estructura que aún se tenía que asentar.[pic 13][pic 14]

[pic 15]

1. Los puntos SEUR incluían tanto las tiendas que se podían encontrar a pie de calle como los establecimientos de cualquier tipo (por ejemplo, una tienda de conveniencia o una de telefonía). En el caso de SEUR sumaban más de 1.000 puntos, y en ellos un particular podía pasar a recoger un envío. La finalidad perseguida con ello era ganar capilaridad en la entrega, lo que en la categoría del transporte urgente se llamaba «última milla».

[pic 16][pic 17]

[pic 18][pic 19][pic 20][pic 21]

Por otro lado, la dirección de marketing estaba preocupada, ya que si bien la nueva web era una realidad con una buena acogida entre los consumidores, el equipo de proyecto digital no había podido atender apenas otra de las facetas identificadas por la compañía como clave: su presencia y actividad en el entorno de las redes sociales. En esta área prácticamente no había habido avances en los últimos meses y era una reflexión que aún estaba pendiente. ¿Qué enfoque debería adoptar SEUR? ¿Qué plataformas debían escoger y por qué? A nivel organizativo, también se preguntaban cómo podían darle forma a la actividad 2.0. ¿De quién debía depender: del equipo de marketing o de la dirección de comunicación corporativa?

La dirección de marketing era consciente de que la respuesta a estas preguntas podía implicar cambios profundos para la compañía. Sabía que había que priorizar los proyectos digitales que tenían por delante y que debían dar respuesta a estas dudas con urgencia. Los primeros resultados de la web habían sido buenos, pero sabía que la reunión iba a ser intensa por la trascendencia y la complejidad de las cuestiones que se estaban formulando.

Lo único que estaba claro para la directora de marketing es que se debía potenciar al máximo la nueva web, porque sus competidores se estaban moviendo de manera agresiva y creativa. El director general (DG en adelante) de SEUR le había presionado de forma rígida para obtener los objetivos: debía lograr que el 8% de las ventas de SEUR en 2012 vinieran canalizadas por la web; si no lo lograba, percibía que esto podría afectar al desarrollo del canal web y a sus responsabilidades futuras en la compañía.

La compañía

SEUR era la empresa líder del transporte de paquetes en España (en 2010 había obtenido una cuota de mercado del 22,9% en el transporte urgente, estando el siguiente competidor varios puntos por debajo), fue fundada en 1942 por Justo Yúfera Cerdán. SEUR se dedicaba a la actividad  de  transporte  urgente  de  mercancías,  logística  y  almacenaje.  Disponía  de 6.600 profesionales, 3.700 vehículos y más de 1 millón de clientes. En el ejercicio 2011 facturó 558 millones de euros, de los que aproximadamente un 87% representaba negocio nacional (envíos dentro de España) y el resto, internacional.

...