Equipos Virtuales

Son equipos de personas que primordialmente trabajan de forma electrónica a lo que se suman reuniones cara a cara ocasionales.

Ejemplos:

Grupos de personas dentro de una empresa que trabajan juntos dentro de un proyecto desde distintas localidades, o un equipo de miembros del mismo departamento que necesitan una plataforma común para permitir el acceso remoto a la información del equipo.

Las razones para tener equipos virtuales pueden incluir:

Los miembros de los equipos pueden estar dispersos

Las reuniones regulares cara a cara pueden ser poco prácticas

Los miembros del equipo pueden estar trabajando en distintas zonas horarias

Los miembros del equipo pueden venir de distintas organizaciones y necesitar una plataforma de trabajo común

Los miembros del equipo pueden querer unirse a equipos de otras localidades

Los equipos virtuales no reemplazan a los equipos regulares (las reuniones cara a cara, incluso de forma incidental, tienen beneficios únicos que son importantes para el éxito del equipo). Los equipos virtuales se basan en la confianza y el empuje dentro del proyecto, lo mismo que en un equipo normal, aunque esto puede parecer no ser tan evidente en un ambiente de trabajo virtual. Por eso se recomienda apoyar el trabajo de los equipos virtuales que trabajan en el ámbito de Internet, con reuniones cara a cara, conferencias telefónicas y unas relaciones basadas en la confianza que debería existir en todos los equipos.

Los ingredientes típicos para la creación de equipos virtuales son:

Creación de reuniones de lanzamiento (cara a cara) o la creación de una sesión si el equipo se construye alrededor de un seminario o proyecto mayor.

Crear un sentido común sobre el trabajo virtual a través de los miembros del equipo y asegurarse que todos sepan cómo utilizar la herramienta elegida para trabajar.

Definir un calendario de reuniones regulares cara a cara o conferencias telefónicas que complementen el trabajo de los equipos virtuales.

Asegurarse que todos los miembros del equipo sepan que información debe o no debe ser compartida – esto es algo típicamente distinto del trabajo de equipos no virtuales. Es necesario educar a las personas sobre el valor de los aspectos ‘virtuales’ y dar indicaciones acerca del grado de reacción.

Fomentar la necesidad de que los miembros del equipo deban colaborar virtualmente en el equipo y deban crear una relación de confianza entre los miembros.

Asignar un líder de equipo – si es que él/ella no existen todavía – y estudiar las ‘reglas de participación’ incluyendo cómo promover y facilitar el concepto de trabajo de equipo virtual.

Valorar los equipos de éxito.

Una vez que la comunidad virtual ha sido creada y los miembros del equipo, el facilitador y el patrocinador se sientan cómodos con la forma de trabajo, existen algunos beneficios que pueden resultar del trabajo en un equipo virtual, y que pueden ser notados desde el principio de la creación del equipo.

• Acceso a la red (de manera casi permanente)

• Trabajo en diferentes zonas horarias

• Reducción del número de reuniones, costos de viajes, etc.

• El ciclo de los proyectos puede reducirse debido a que el trabajo se realiza de modo más eficiente.

• Los miembros pueden ser escogidos según sus capacidades para complementar al equipo, que puede ser contraria a la localidad de los equipos no virtuales.

• La introducción de nuevos miembros del equipo es más fácil porque la historia del proyecto está guardada en los archivos del equipo.

• Equipos virtuales de trabajo.

Es cada día más común que las corporaciones construyan equipos de trabajo virtuales, con sus miembros dispersos en los cuatro rincones de la Tierra. Esta modalidad tiene grandes ventajas en términos de eficiencia. Pero también algunos serios riesgos.

Hoy, es común que uno trabaje en un mismo equipo con colegas de otros países a los que nunca ha visto en su vida.

La tecnología ya no es un problema. Email, Messenger y videoconferencias permiten formar equipos globales con personas que, a miles de kilómetros de distancia, pueden colaborar en torno a un objetivo común.

Sin embargo, estos equipos hijos de la globalización enfrentan una serie de problemas específicos que suelen no padecer los tradicionales grupos de trabajo "on site". Las diferencias culturales, por ejemplo, pueden generar fricciones que terminen con la ruptura del grupo y el fracaso del proyecto.

En efecto, señala un artículo de la escuela de negocios del MIT, la experiencia indica que los equipos globales pueden ser sensacionales éxitos o espectaculares fracasos. La diferencia reside en la forma de construcción del equipo y las reglas que se establezcan para su funcionamiento.

Una encuesta entre más de 1.500 miembros de equipos virtuales de corporaciones multinacionales de 55 países nos brinda un buen panorama del asunto.

1) No hay nada como el contacto cara a cara

En lo posible, señala la investigación del MIT, todo equipo debe incluir algunas personas que se hayan conocido en persona. La química es fundamental para arrancar con el pie derecho.

2) Los contactos, una fuente esencial de información

En muchos casos, los equipos virtuales acaban funcionando como unidades aisladas del resto la organización. Así, les resulta difícil acceder a la información vital que se genera y circula por fuera del grupo.

Para superar este inconveniente, señalan los expertos del MIT, una buena alternativa consiste en incluir a algunas personas con fuertes contactos en otras áreas de la organización. Nokia, por ejemplo, incentiva explícitamente a que sus empleados desarrollen una sólida red de contactos dentro y fuera de la empresa.

3) Organización de trabajo en módulos

Los equipos globales tienen la ventaja de trabajar las 24 horas. Cuando las

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