Mantenimiento

ANÁLISIS DE LA CONEXIÓN MANTENIMIENTO--PRODUCCIÓN

Antes de abordar el estudio de un organigrama "ideal" de la función técnica, es indispensable reflexionar sobre la evolución de las relaciones de la producción con el mantenimiento.

* La imagen tradicional del entretenimiento es la de una subordinación, ilustrada así:

En este esquema, el responsable de la producción impone sus criterios a corto plazo; tolera la lubricación, soporta los paros fortuitos, pero rechaza toda programación de paros preventivos.

* La "promoción" del entretenimiento al mantenimiento pasa por la "horizontalidad" de dos funciones, siguiendo el modelo siguiente:

En este contexto, el mantenimiento asegura el dominio de la "posesión" de un equipo:

--participación en la elección (con la producción),

--participación en las negociaciones de adquisición, en la instalación,

--dominio del mantenimiento bajo la óptica de una durabilidad predeterminada,

--búsqueda de mejoras y de optimización.

Esta estructura no elimina la conflictividad de las dos funciones.

Una concertación casi permanente es obligada, así como un buen conocimiento reciproco de requerimientos, misiones y problemas.

"Mientras yo juegue tenis con el jefe de producción, el mantenimiento será posible y eficaz", me decía un responsable de mantenimiento. . .

* La evolución en un futuro próximo tiende a una imbricación de las funciones.

En principio, por la fusión de los objetivos:

--gestionar la productividad,

--gestionar la calidad.

El mantenimiento esta cada vez más afectado por la calidad de los productos, que pasa por la calidad de las maquinas.

A continuación, por la convergencia de los medios.

La televigilancia permite la conducción de una cadena, responsabilidad natural de la producción. También permite igualmente la detección, con vistas a la corrección de los defectos, lo cual incumbe a mantenimiento.

De igual manera, la ayuda informática puesta en practica para gestionar la producción (G.P.A.O.) tiene numerosas conexiones con los sistemas G.M.A.O.

Finalmente, la T.P.M. (Total Productive Maintenance) japonesa muestra la conveniencia de confiar a los conductores de maquinas las acciones de mantenimiento de primer y segundo nivel. Con la misma lógica, el T.R.S. (Tasa de Rendimiento Sintético) es un indicador de gestión que tiene en cuenta a la vez los comportamientos de la producción y del mantenimiento.

2.4. ÁREAS DE ACCIÓN DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO

He aquí la lista de las diferentes tareas de las que un servicio de mantenimiento, según el contexto, puede ser responsable, lo cual prueba la necesidad de una formación polivalente. ..

--Por supuesto, el mantenimiento de los equipos: acciones correctivas y preventivas, arreglos, reparaciones y revisiones.

--La mejora del material, bajo la óptica de la calidad, de la productividad o de la seguridad.

-- Los trabajos nuevos: participación en la elección, en la instalación y en la puesta en marcha de los nuevos equipos.

--Los trabajos relativos a la higiene, la seguridad, el entorno y la polución, las condiciones de trabajo, la gestión de la energía. . .

--Trabajos de reconversión de locales, modificación, demolición.

--La fabricación y la reparación de piezas de recambio.

--El aprovisionamiento y la gestión de las herramientas, de los recambios. . .

--Prestaciones diversas, para la producción (realización de montajes, por ejemplo) o para cualquier otra clase de servicio.

--El entretenimiento general de los edificios administrativos o industriales, de los espacios verdes, de los vehículos.. .

Observación: es muy importante codificar la naturaleza de las actividades (tiempos empleados) de manera que se puedan distinguir los costes específicos de mantenimiento del útil de producción de los costes relativos a otras actividades.

Esto es de interés para la gestión de "presupuesto de entretenimiento".

2.5. ANÁLISIS DE UN ORGANIGRAMA DE SERVICIO DE MANTENIMIENTO

a) ¿Qué es un organigrama?

Se trata de una representación esquemática de la estructura de una empresa (de un servicio) que pone en evidencia las áreas de responsabilidad de cada elemento de que se compone.

Responde a la pregunta: "¿Quien hace que?"

El organigrama puede ser de orientación "jerárquica" (modelo militar construido sobre los grados) o "funcional" (véase el ejemplo de la pagina siguiente).

La separación de las funciones que muestra el organigrama no implica "el aislamiento": se deben definir los flujos de comunicaciones entre los diferentes bloques.

b)

...