Metodologias Agiles
Cesar Avalos • 24 de Julio de 2015 • Informe
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UNIVERSIDAD DE VALPARAISO
Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Civil Informática
Ingeniería en Informática Aplicada
Marco de Trabajo Para Proyectos de Software con Restricciones de Gestión
Informe 3 - Trabajo de Titulo
César Avalos Segura
cesar.avalos@gmail.com
Profesor Guía: Rene Noel Lopez
Tabla de contenido
1 Introducción
2 Diseño Marco de Trabajo
2.1 Entorno de Trabajo
2.2 Solución Propuesta
2.2.1 Elementos Marco de Trabajo
2.3 Ciclo de Vida Gestión de Proyectos
2.3.1 Inicio
2.3.2 Planificación
2.3.3 Ejecución, Seguimiento y Control
2.3.4 Cierre
3 Diseño Validación Empírica
3.1 Definición de Objetivo
3.2 Diseño del Experimento
4 Bibliografía
5 Anexo A – Glosario
Índice de Figuras
Figura 1 - Funciones PMO
Figura 2 - Ciclo de Vida Gestión de Proyectos
Figura 3 - Visibilidad de la información
Figura 4 - Esquema Etapa Inicio
Figura 5 - Esquema Etapa Planificación
Figura 6 - Esquema Etapa Ejecución, Seguimiento y Control
Figura 7 - Esquema Etapa Cierre
Índice de Tablas
Tabla 1 - Roles Propuestos
Tabla 2 - Elementos de Validación Empírica
Introducción
Luego de haber realizado un levantamiento del estado del arte de las metodologías ágiles, como han evolucionado y cuáles son las más utilizadas en los últimos años, se pudo en el informe anterior desprender sus principales aspectos en común y diferencias en algunos criterios. Con esta información obtenida y planteando la problemática que buscamos resolver, se encontró algunos puntos en los cuales existen grandes diferencias en la administración de proyectos ágiles en comparación a una administración de proyectos tradicional, tal como es propuesto por PMBOK en base a su conjunto de normas y prácticas.
En las próximas secciones de este informe se presentará la propuesta de marco de trabajo que se concentrará en incorporar algunas prácticas ágiles, factibles de agregar, en el ciclo de vida de gestión del proyecto, definido en base a las áreas de proceso estándares de PMBOK.
Posterior a esta definición se entregará el diseño de cómo se llevara a cabo la validación del estudio de caso, en donde se pondrá en práctica el marco de trabajo propuesto en un proyecto real dentro del contexto definido en la organización especifica.
Diseño Marco de Trabajo
Entorno de Trabajo
El entorno de trabajo en donde se identificaron las problemáticas presentadas en el informe 2, corresponden a una gerencia departamental perteneciente a la gerencia divisional de sistemas de una empresa de telecomunicaciones nacional. Esta gerencia departamental se enfoca en los proyectos y mantenciones evolutivas de las plataformas sistémicas de un canal específico de la compañía, estando estos proyectos o mantenciones directamente relacionadas al desarrollo de software.
Toda iniciativa entregada por los usuarios de negocio a esta gerencia departamental puede llegar a transformarse en un proyecto, el cual debe seguir un ciclo de vida de gestión definido a nivel compañía, independiente de las características del proyecto. Es decir, sea un proyecto de software, infraestructura, construcción u otro, debe seguir un conjunto de normas definidas para esta función.
En el caso de los proyectos realizados por las distintas gerencias departamentales de la gerencia divisional de sistemas, existe una subgerencia encargada de entregar estas normas y velar su cumplimiento a lo largo del ciclo de vida de gestión del proyecto. Esta subgerencia es denominada “PMO”, ya que realiza las funciones de Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office).
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Figura 1 - Funciones PMO
Solución Propuesta
En la presente sección se describirá cual es la estructura que tendrá el marco ágil de trabajo y en base a que fueron desarrolladas las secciones posteriores.
Este marco ágil de trabajo estará basado en el ciclo de vida de gestión de proyecto planteado por la PMO, a la cual se le añadirán tanto actividades como practicas, de metodologías como Scrum, XP y Kanban.
El ciclo de vida en el cual nos debemos basar para realizar la gestión del proyecto se compone principalmente de 4 áreas de proceso: Inicio, Planificación, Ejecución-Seguimiento-Control y Cierre (ver figura 2). Cada una de estas áreas de proceso incluye un conjunto de procesos que conforman las técnicas o practicas de administración de proyectos que se deben cumplir, las cuales están vinculadas por las entradas y salidas respectivas de cada área de proceso; de esta manera el resultado del conjunto de proceso se convierte en la entrada de la siguiente área de proceso.
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Figura 2 - Ciclo de Vida Gestión de Proyectos
Adicionalmente en la figura 2 se pueden observar los cuadrados de color anaranjado que corresponden a los hitos que se deben cumplir para pasar a la siguiente área de procesos que corresponda, y los correspondientes hitos de inicio y cierre del proyecto.
Elementos Marco de Trabajo
Equipo de Trabajo
Para llevar a concretar una idea necesitaremos un equipo de trabajo para realizar las diferentes actividades definidas a lo largo de del proyecto. Nuestra propuesta coloca especial énfasis en el conjunto de personas que deberán llevar a cabo estas actividades definidas o sugeridas a lo largo del ciclo de vida del proyecto, por lo tanto se indicaran un conjunto de valores y habilidades que deben ser parte del equipo de trabajo y que deben ser puestas en práctica por los diferentes roles a ser considerados en la propuesta.
Valores
Para lograr obtener algún beneficio de las practicas ágiles deben ser consideradas algunas actitudes y comportamientos deseados de las personas que forman parte de un equipo de trabajo de estas características. Por lo tanto, consideramos importante considerar un conjunto de valores que apoyen y fomenten la agilidad del grupo [7] [8]. Dentro de estos valores tenemos:
- El involucramiento del cliente es el factor más critico en la calidad del software
- La calidad es la prioridad principal; la productividad de largo plazo es una consecuencia natural de una alta calidad
- La gente necesita sentir que el trabajo que ellos realizan es importante
- La clave para el éxito del software es iterar tantas veces como sea posible sobre todos los pasos del desarrollo, excepto la codificación, esto se realizar solo una vez.
- Uno de los problemas más complicados es compartir la visión del producto final con el cliente
- Nunca permitas a tu jefe o cliente decirte que estas haciendo un mal trabajo
- Hacer cosas que tengan sentido; no dogmas.
Habilidades
Si bien el ciclo de vida presentado anteriormente está basado en un conjunto de practicas tradicionales de administración de proyectos, consideramos que gran parte del aporte que puede tener cualquier tipo de definición de este tipo, gestión de proyectos, esta dada por las habilidades que deben tener los integrantes del equipo de trabajo. Por lo tanto, se propone incluir las habilidades propias de un equipo de proyecto ágil en nuestro marco de trabajo.
Los equipos de trabajo agiles regularmente son pequeños y auto-dirigidos. Equipos pequeños es fácil de lograr, pero auto-dirigidos es mucho más complicado, ya que regularmente los equipos de proyecto confían en un jefe de proyecto para preparar los planes, decirles que hacer, hacer seguimiento del status, y tomar acciones correctivas. Lo que es necesario es una fuerza de trabajo ágil con la capacidad y “voluntad” para jugar cualquier cantidad de roles en cualquier momento. [2]
Para lograr este entorno de trabajo es necesario administradores con habilidades y entendimiento que empoderen y obtengan lo mejor del equipo que le reporta desde cualquier parte, aun si se encuentran en diferentes organizaciones pero son parte del equipo. También es necesaria una comunicación abierta que soporte compartir rápidamente el conocimiento y un buen entendimiento de que recursos están disponibles y como ellos pueden ser movilizados rápidamente.
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