Respuesta Caso Intel

1.-¿Cuál fue el cambio estructural que Intel tuvo que generar para satisfacer la nueva estrategia de la organización y quien estuvo a cargo de esa nueva unidad? explique.

Al principio había mucha tensión entre las dos grandes áreas de Intel que estaban encargadas del “Core Business” de la compañía. Un de ellas Microprocessor Group (MGP) era responsable del desarrollo de la tecnología de los procesadores y de la mayor para de la I & D dentro de Intel. La segunda área Intel Architecture Business Group (IABG) era responsable de la venta de los microprocesadores dentro de varios productos. Debido a esta tensión que se creó en estas dos áreas y a los eventos que estaban sucediendo paralelamente en las oficinas centrales de Santa Clara y la que estaba emergiendo en Israel una nueva área fue creada Intel Architecture Group (IAG) bajo el liderazgo de Albert Yu y Paul Otellini. Esta área solo duró el tiempo necesario para soportar la transición a lo que sería la separación de las tres grandes áreas en las que se enfocaría el “Core Business” de la compañía:

1. Enterprise Platforms Group (EGP).

2. Desktop Platforms Group (DPG).

3. Mobile Platforms Group (MGP).

Estos tres grupos tendrían por separado la responsabilidad de sus ganancias y pérdidas lo cual reparte el riesgo y éxito de la compañía, creando estabilidad. Además de este cambio importante se mantuvieron independientes las áreas de Technology and Manufacturing (TMG) y Sales and Marketing (SMG).

2.-Identifique cuales eran las unidades de Intel a cargo de su core compentence y explique, ¿porque?.

Al principio el “Core Competence” estaba a cargo de las unidades Microprocessor Group (MGP) e Intel Architecture Business Group (IABG). Estas dos áreas tenía la responsabilidad de generar la ventaja competitiva de la empresa. Después fueron divididas en tres (como se explica en la pregunta anterior) con enfoque más específicos donde cada una de las tres áreas se encarga de determinado segmento del mercado de los procesadores. Al principio en las dos primeras unidades había tensión, al separarlas y enfocarlas mejor cada una tiene la responsabilidad de generar una ventaja competitiva diferente que sea parte integral del “Core Competence” de la compañía. Durante la división y al permanecer el área de Sales and Marketing (SMG) independiente permite que está área pueda enfocarse sin distracciones en los siguientes 3 propósitos:

1. Centralizar el marketing de la compañía para que los gerentes junto con los responsables del IAG no estuvieran distraídos en las responsabilidades de marketing como se realizaba en un principio.

2. Proveer un perspectiva más amplia y desde afuera sobre

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