Caso Intel

Introducción al Marketing

Agosto 2012

Caso Intel

Preguntas

* Cuál es la dinámica y la estructura de la Industria?

* Cuáles son las tendencias y sus implicancias para la Industria?

* Qué estrategia desarrolló Intel para competir?

Que rol jugó la cultura corporativa?

* Cuál es su evaluación de la Estrategia?

Que sugerencias le habría hecho al directorio para mejorarla?

* Qué problema enfrentará la compañía en los próximos 5 años?

* Que deberá hacer Andrew Grove en el futuro?

Desarrollo

¿Cuál es la dinámica y la estructura de la Industria?

La industria de las tecnologías de la información, tales como hardware, software y servicios donde se desenvuelve Intel, es una de las más dinámicas de la economía mundial y sus usos han revolucionado, la manera de hacer las cosas, en especial en la generación de bienes y servicios.

La permanente innovación tecnológica, traducida en la introducción de nuevos, poderosos y más baratos equipos, es uno de sus rasgos principales y el crecimiento de sus ventas en esta industria, será a futuro, uno de los principales soportes de la economía mundial.

El comportamiento del mercado, muestra elevadas tasas de crecimiento, indicando una mayor madurez, con fuerte tendencia hacia el uso de sistemas más pequeños, poderosos y con un corto ciclo de vida de los productos.

Desde el principio, la estrategia de Intel fue ser innovador en el diseño del producto y ser los primeros en llevar al mercado los dispositivos más avanzados. Esta estrategia requería, obviamente, una gran capacidad para el diseño de productos. Puesto que el proceso de fabricación de semiconductores era enormemente complejo e influía en las características del producto, Intel también debía permanecera la vanguardia de la tecnología de procesos.

Con cada nueva generación de tecnología de productos, la compañía se veía forzada a realizar fuertes inversiones en nuevos equipos de fabricación capaces deproducir dispositivos cada vez más complejos. Además, el rendimiento de la producción –un factor clave que determina los costes de fabricación de semiconductores– descendería de forma dramática con la introducción de nuevos procesos.

El rendimiento sólo aumentaría a medida que la planta fuera adquiriendo experiencia en el nuevo proceso, identificara y solucionara los puntos conflictivos, y aprovechara las oportunidades para optimizar y mejorar el proceso. Sin embargo, los precios de las DRAM para cualquier generación de dispositivos descenderían de forma dramática una vez que la capacidad competitiva se nivelara.

Debido a que la tecnología básica de los DRAM era ampliamente difundida, las patentes no eran generalmente consideradase fectivas para bloquear la entrada de nuevos participantes. Hasta 1979 aproximadamente, la estrategia de Intel parecía funcionar bien.

A través de cuatro generaciones de DRAM (1K, 2K, 4K y 16K), Intel consiguió introducir dispositivos y tecnologías de procesos que iban por delante de la competencia, así como

imponer importantes márgenes de precios. Pero esta estrategia de liderazgo en el desarrollo del producto fue puesta a prueba cuando los ciclos de vida de las DRAM

comenzaron a reducirse y los competidores japoneses empezaron a introducir nuevos productos más rápidamente. La tendencia es que se genera con las diferentes organizaciones la competencias por la creación de nuevos microprocesadores, esto se da en forma permanente por ganar participación de mercado esto hace que Intel invierta de más dinero en investigación y desarrollo para mejorar la capacidad de su chips y microprocesadores a su vez mejorar los procesos de de modo de estandarizar la producción y disminuir los costos de procesos para fabricar microprocesadores para computadores personales.

¿Cuáles son las tendencias y sus implicancias para la Industria?

Puesto que ninguna de las empresas de ordenadores de escritorio podía fabricar microprocesadores, la tarea de competir por este mercado emergente recayó principalmente sobre Intel y Motorola. Cada compañía introdujo un microprocesador de 16 bits de segunda generación : Intel introdujo el 8086 en1978, y Motorola lo haría un año más tarde con su 68000.

A pesar de la ventaja que suponía ser el primero en salir al mercado, el 8086 no tuvo éxito inicialmente. Apple Computer escogió el chip de Motorola como su estándar.

Unos años después, Andy Grove lamentaba el hecho de que «estábamos aquí, a sólo dos millas de Apple, y no nos la tomamos en serio. Esto supuso para nosotros un retraso considerable.

Cuando IBM decidió entrar en el mercado de los microordenadores con su ordenador personal, o PC,a principios de los ochenta, su estrategia fue diseñada para ganar una gran participación de mercado en el menor tiempo posible, para establecer un estándar y crear economías de escala en un mercado que todavía estaba relativamente fragmentado.

IBM decidió que el modo más rápido de hacer prosperar el negocio de los PC era adoptar una arquitectura abierta, de manera que los PC de la compañía utilizaran software y componentes (incluido el microprocesador) que cualquier empresa pudiera comprar a terceros.Esta decisión condujo a una violenta lucha entre Intel y Motorola, en la que ambas compañías sabían que probablemente ningún otro fabricante de microordenadores tendría un poder de mercado que pudiera desafiar el estándar de IBM.

Así, en 1980 Intel inició el «proyecto CRUSH», un esfuerzo de ventas dirigido a asegurar 2.000 contratos para ese año, incluido el de IBM. La campaña tuvo éxito, y se firmaron 2.500 contratos, incluido uno para suministrar a IBM el microprocesador 8088, una versión de 8 bits del 8086. Este se subió al carro del próspero negocio de los PC de IBM, que en 1983 se convirtió en una operación clasificada entre las 500 de la revista Fortune.

En 1985, el PC generó 5.500 millones de dólares en ingresos para IBM, un incremento de 5.000 millones en cuatro años. A pesar de esta espectacular victoria, Intel continuó su agresivo mercadeo contra Motorola. De hecho, el 68000 de Motorola consiguió dominar el mercado de los terminales hasta finales de los ochenta, y al mismo tiempo servía de arquitectura para el ordenador Macintosh de Apple.

Así, cuando Intel Corporation: 1968-1997 705-S185 en 1983 Intel introdujo su microprocesador de la siguiente generación, el 80286, puso en marcha el «proyecto JAQUE MATE», otro esfuerzo supremo para conseguir contratos para su producto. Dennis Carter, un directivo que participó en la comercialización del 80286, comentaba: «Cuando emprendimos el JAQUE MATE, algunos segmentos del mercado.

¿Qué estrategia desarrolló Intel para competir?

La estrategia de fabricación del 80386.

Como primer ordenador realmente de gran consumo, el PC suponía muchos desafíos para sus fabricantes.

Al principio, IBM sabía que habían de pasar muchos años antes de que pudiera generar suficientes economías de escala en todos sus componentes, por lo que, enlugar de eso, decidió comprar muchos de los componentes a vendedores externos. Sin embargo, fue necesario un enorme compromiso de organización durante varios años para crear una red de montaje y distribución para los PC.

Intel, a su vez, sabía que no tenía capacidad para fabricar microprocesadores en las cantidades proyectadas para los PC. Por tanto, para satisfacer la demanda del 8086, Intel tuvo que conceder la licencia de fabricaciónde los chips a otras 12 compañías, lo que dejaba a la empresa con sólo el 30% del total de ingresos y beneficios por este producto.

A Intel le fue mejor con el 80286 de la segunda generación, del que sólo cedió la licencia a cuatro fuentes secundarias, quedándose con el 75% de los ingresos y de los beneficios. Para el 80386 de la tercera generación, sólo a IBM se le concedió la licencia de fabricación de los chips, y éstos solamente se utilizaban en los propios ordenadores de IBM22. Así, para todos los fabricantes de PC, excepto IBM, Intel era el único proveedor del 386.

La creación del Pentium y Pentium Pro y su compromiso con la producción masiva, convierten a Intel en el máximo proveedor del mercado con un 90%. Luego la creación de la campaña de Intel Inside proporcionó grandes ganancias por volumen.

¿Qué rol jugó la cultura corporativa?

Grove destacaba cómo la empresa había abandonado las DRAM precipitadamente, no por decisión de los altos directivos, sino por las actuaciones que día a día llevaban a cabo los mandos intermedios. Según sus propias palabras, con el tiempo, una parte cada vez mayor de nuestros recursos de producción se destinaban al emergente negocio de los microprocesadores, no como resultado de una estrategia específica de los altos directivos, sino como resultado de las decisiones diarias de los mandos intermedios.

En 1980, Bob Noyce explicaba que «la planificación estratégica está fuertemente ligada a la organización. Es una de las principales funciones de los gerentes de línea. Ellos creen en el programa, lo llevan a cabo. Ellos deciden su propio futuro, por eso creo que están fuertemente motivados para hacerlo bien». En 1986, los altos directivos de la compañía aprobaron oficialmente la decisión de los mandos

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