Supervisión de los demás gerentes de área

supervisión de los demás gerentes de área.

Después de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la productividad; por lo que contrató asesoría externa. Efectivamente algo debía fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterización del ambiente organizacional llegó a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional.

Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Producción, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustándose a la disposición de horario según el turno. Sólo había dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con interés; sólo en tres o cuatro personas se observó un tono excesivamente festivo y una actitud sarcástica.

El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hecho llegar. La plantilla de producción estaba formada exclusivamente por mujeres.

A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un número representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras sobre quiénes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socialización laboral y por su personalidad. También entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy monótono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotación y mayor responsabilidad. Existían hasta tres cargos distintos.

Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisión u opinión en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecían al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus próximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa crecía sistemáticamente en su facturación pero el salario de las costureras no aumentaba; no existían políticas de incentivos ni primas a la producción; las condiciones ambientales del lugar físico donde trabajaban podían mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte.

Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas.

Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reunían para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de sí mismas, que “eran buena gente, legales y buenas compañeras en general”.

1. ¿Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, ¿por qué?

YO CREO QUE SI, YA QUE EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ES LA ESTRUCTURA MAS FUERTE DE LA EMPRESA, Y DE QUE CADA QUIEN HAGA LO QUE LE CORRESPONDE, DESDE EL GERENTE GENERAL (DUEÑO) COMO LOS TRABAJADORES DE CONFIANZA QUE REPRESENTAN AL DUEÑO, LO QUE SE TRADUCE QUE DEBEN DE ESTAR HAYA PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS QUE SE PUEDAN SUSCITAR, Y SOBRETODO COMO EQUIPO DE TRABAJO QUE ES, ENTRE TODOS, COMO ARREGLAR LA CORRIENTE O LA MAQUINA Y VER LA MANERA DE LOGRARLO, COMO DEL PERSONAL EN QUEDARSE Y SACAR LA MERCANCIA, QUE SABEN QUE DE UNA U OTRA MANERA ES UN APOYO ESPORADICO, FALTA DE INTERES, DE PONERSE LA CAMISETA.

2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto.

3. Identifica y explica cuáles variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso.

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