Terminologia de redes

6.2.1 TERMINOLOGIA DE REDES

Una red consiste en un conjunto de puntos y un conjunto delinease unen ciertos pares de puntos. Los puntos se llaman nudoso vértices; por ejemplo, la red de la figura 9.1 tiene siete nodos representados por siete círculos. Las líneas se llaman arcos o ligaduras, aristas o ramas; por ejemplo la red del lafigura 9.1 tienen 12 arcos que corresponden a los 12 caminos del sistema delparque. Los arcos se etiquetan para dar nombre a los nodos en sus puntosterminales.

Sistema de caminos del Seervada Park. Los arcos de una red pueden tener un flujo de algún tipo que pase por ellos; por ejemplo; el flujo de camionetas sobre los caminos de Seervada Park en la sección 9.1. L a tabla 9.1 proporciona varios ejemplos de flujo en redes. Si el flujo a través de un arco se permite solo en una dirección, como en una calle deun sentido, se dice que el arco es un

arco dirigido.

La dirección se indica al agregar una cabeza de flecha al final de la línea que representa el arco. Cuando se etiqueta un arco dirigido con el nombre de los nodos que une siempre se pone primero el nodo de donde viene y después el hacia dónde va, esto es, un arco dirigido del nodo

A al nodo B debe etiquetarse como AB y no como BA . Otra manera de etiquetarlo es

A → B

INTRODUCCIÓN A LAS REDES DE ACTIVIDAD (INGENIERÍA INDUSTRIAL)

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.

El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluación de programa y técnica de revisión) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.

Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen

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