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Expansión
04/12/2001
El caso Enron: Cómo la revolución puede llevar al fracaso
Simon London. Financial Times 14:15 Horas
Los estudiosos de la gestión que alabaron el radicalismo de Enron siguen admirando muchas cosas
de la compañía. Otros consideran sus turbulencias creativas como algo imposible de gestionar a
largo plazo.
Enron no era sólo una compañía de energía. Era el símbolo de los escritores de gestión que ponían
el radicalismo por encima del cambio incremental y la creatividad por encima del control.
Los libros de los distintos gurús consideran a la compañía el parangón del buen management para
Liderar la Revolución (Gary Hamel 2000), practicar la Destrucción Creativa (Richard Foster y
Sarah Kaplan, 2000), diseñar la Estrategia a través de Reglas Simples (Karhy Eisenhardt y Donald
Sull, 2001), ganar la Guerra del Talento (Ed Michaels, 1998) y Navegar por la Carretera hacia la
Nueva Economía (James Critin, cuya publicación está prevista para febrero de 2002 y que ahora
podría ser reescrito). McKinsey, la consultora que emplea a Foster y Michaels y cuenta con Jeff
Skilling, el ex consejero delegado de Enron, entre sus colaboradores, tiene una práctica dedicada a
la tesis de la “destrucción creativa”.
Pero ahora que Enron se ha declarado en suspensión de pagos, la mayor compañía norteamericana
en hacerlo hasta ahora, se plantean dos preguntas. Primero, ¿deberían estos consultores y
académicos ser más críticos en sus planteamientos sobre la compañía con sede en Houston?
Segundo, ¿puede cualquier compañía basar su estrategia a largo plazo, como hizo Enron, sobre la
premisa de una innovación radical?
Gary Hamel, gurú y profesor visitante de la London Business School, no cree que sus escritos sobre
Enron carecieran de críticas. “Es fácil ser simplista”, dice. “La caída de Enron es aún más trágica
porque fracasó a pesar de todas las cosas que hizo bien”.
El libro más vendido de Hamel afirma que, para tener éxito, las empresas tienen que hacer algo más
que realizar mejoras incrementales en los productos o procesos. Enron era un ejemplo de un
“revolucionario con canas”: Una compañía establecida que innovó con tal éxito que transformó su
industria.
La creación de un mercado competitivo en el comercio de gas natural –y sus movimientos más tarde
en el desarrollo de plantas eléctricas, telecomunicaciones de banda ancha y el negocio online de la
energía- se calificaron como una mezcla ejemplar de espíritu emprendedor respaldado por una gran
fuerza financiera.
Hamel escribía: “Enron ha institucionalizado una capacidad para la innovación perpetua. Es una
organización donde miles de personas se consideran revolucionarios en potencia”.
El problema está en que las revoluciones son muy difíciles de controlar. La falta de control fue la
causa principal de la caída de Enron. Los altos directivos de la compañía parecían haber creado una
estructura de capital que la exponía a riegos que se ocultaban de forma sistemática a los accionistas.
Hamel difiere. Su interpretación, basada en las pruebas parciales ahora disponibles, es que el deseo
de ampliar e impulsar el precio de las acciones llevó a algunos ejecutivos a tomar atajos financieros
que pusieron en peligro un modelo de negocios sólido. “El hecho de que yo, como pensador de
management, haya celebrado los éxitos de esta compañía no quiere decir que sea inmune a
estupideces futuras”, afirma.
Kathy Eisenhardt, profesora de gestión en la Universidad de Standford, también presenta a Enron
como un ejemplo a seguir. Su interés se centra en la forma en que la compañía era capaz de crear
negocios en mercados poco prometedores según los criterios tradicionales. En la estrategia
tradicional, la ventaja procede de explotar los recursos o las posiciones estables del mercado.
El secreto de Enron, afirma, estaba en reconocer que las mayores oportunidades para obtener una
ventaja competitiva están en la confusión del mercado. Las reglas simples que dictan, por ejemplo,
cuándo entrar en un nuevo mercado, proporcionan los principios con los que los directivos pueden
llevar a cabo tales oportunidades. Los directivos pueden así actuar rápidamente. Muchos de los
negocios de Enron, como Enron Online, fueron el resultado de iniciativas emprendedoras de los
mandos medios, no de los altos directivos.
¿Invalida el hundimiento de Enron este enfoque no estructurado? Eisenhardt cree que no. “Enron
parece haber dejado a un lado muchas de las reglas simples que se encuentran entre una compañía y
el caos”, afirma. Pero no todo el mundo está de acuerdo. Incluso antes de la caída de Enron, el
pensamiento de “revolucionar o morir” tenía muchos críticos.
El verano pasado, Eric Abrahamson, profesor de la Escuela de Negocios de Columbia, Nueva
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