AUDITORIA

INTRODUCCION

El termino Reingeniería o Reingeniería de Procesos apareció por primera vez en 1990 en un artículo de Hammer, “Re-engineering Work”, y posteriormente en el libro “Manifiesto para la Revolución de los negocios” de 1993.

La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

El termino Clidad Total tuvo su origen en Japon, esta basada en los círculos de calidad, que consistían en crear grupos de trabajo para ayudar a resolver los problemas que iban surgiendo en el desempeño normal del trabajo, se empezó a tomar muy en cuenta cuando empresas fabricantes de automóviles se comenzaron a establecer en Estados Unidos provenientes de Japón a partir de la década del 70.

No existe una guía definida para alcanzar la calidad total, pero si algunos aspectos claves que se deban tomar en cuenta, especialmente uno que es el Factor Humano. Al igual que en otros tipos de estrategias de gestión es necesario que todos los miembros de la organización se vean involucrados y se comprometan desde el inicio para llevar a cabo su implantación

A continuación se explica más detalladamente lo que es y cómo influye en una organización la Reingeniería y La Calidad Total.

INDICE

INTRODUCCION

CAPITULO I

INTRODUCCION A LA INGENIERIA

DEFINICIÓN DE LA REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES.

DEFINICIONES Y CONCEPTOS.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA.

CARACTERISTICAS DE LA BPR.

INSTRUMENTOS Y TECNICAS.

CAPITULO II

NACIMIENTO DE LA IDEA DE REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES

CAPITULO III

REINGENIERÍA COMO ENFOQUE

IMPACTO DE ESTE ENFOQUE

LA AUDITORIA DE GESTION Y EL CONTROL TOTAL DE LAS EMPRESAS, CLAVE PARA APLICAR CORRECTAMENTE LA REINGENIERIA.

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS.

ERRORES COMUNES QUE LLEVAN AL FRACASO EN LA REINGENIERÍA.

CUÁNDO HACER REINGENIERÍA.

LA REALIDAD SOBRE LA REINGENICRÍA Y SU IMPLEMENTACIÓN.

UN EJEMPLO DE REINGENIERIA.

CRÍTICAS Y REVISIONES A LA REINGENIERÍA.

CAPITULO IV

CALIDAD TOTAL: DEFINICION

IMPORTANCIA

EVOLUCION DE LA CALIDAD TOTAL

14 PUNTOS PARA LOGRAR LA CALIDAD TOTAL

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL

REINGENIERIA

CAPITULO I

1. INTRODUCCION A LA REINGENIERIA

1.1. DEFINICIÓN DE LA REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES

Se propone una definición dinámica de la Reingeniería de los Procesos Empresariales, que comprende un concepto globalizado y sintético de la misma y una exposición del por¬qué de los puntos claves: proceso y cliente.

1.1.1. DEFINICIONES Y CONCEPTOS.

La reingeniería de los procesos se puede entender como:

Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos claves:

A. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”.

B. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.

C. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compañía. En este tipo de situaciones bastaría con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad…

Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que emprenden la BPR. En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad económica. Estas compañías recurren a la Reingeniería porque no tienen más remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve.

En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con anticipación la aparición de problemas. A pesar de que por el momento los resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la actividad de la compañía es incierto y en todo momento está presente la posible aparición de nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las preferencias de los clientes, cambios en la reglamentación, etc. La misión de estas compañías es ejercer una Reingeniería de carácter preventivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal.

Por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo constituyen aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. No presentan dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su administración tenga aspiraciones y capacidad para llegar todavía más alto.

Este tipo de compañías ven la Reingeniería como una oportunidad para despegarse aún más de sus competidores; es decir, ven en la BPR una oportunidad para obtener una ventaja competitiva. Desde la posición de liderazgo, donde todo marcha aparentemente a la perfección, resulta bastante duro para los directivos de una empresa el hecho de plantear la reinvención de los sistemas que funcionan correctamente. Hammer y Champy defienden que “el sello de una empresa de verdadero éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito. Una compañía realmente grande abandona de buen grado prácticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor. ”

Como resumen de esta clasificación de las empresas Hammer y Champy resaltan que una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada uno de los tres tipos de compañías, en función de cómo afrontan la Reingeniería de Procesos es la siguiente: las de la primera categoría son aquellas que se encuentran en situación desesperada, han chocado con una muralla y están heridas en el suelo. Las de la segunda categoría siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstáculo que se les viene encima de manera inminente. Aún están a tiempo de distinguir qué tipo de obstáculo se interpone en su camino y así tratar de esquivarlo a tiempo. Por último las compañías de la tercera categoría salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningún obstáculo a la vista y decidieron que hacía un día perfecto para levantar una muralla que impidiera el paso a los demás que intentasen seguir sus pasos.

D. Procesos: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es “procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la definición y, por lo tanto, la que más reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.

Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y

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