Adhocracia administrativa y operativa

ADHOCRACIA

El concepto de adhocracia fue introducido a comienzos de los años setenta

por Toffler para designar una forma de actuar dentro de las organizaciones que, aprovechando la dinámica positiva de las relaciones, favorece la constitución de equipos de trabajo “ad hoc”, es decir, con un propósito único, claro y limitado.

Se trata de un modelo organizativo especialmente indicado para realizar

Innovaciones sofisticadas. Dichas innovaciones requieren de profesionales sumamente cualificados, provenientes de distintas disciplinas y combinarlos en equipos de proyectos ad hoc.

Por tanto, en estas organizaciones no se realizan trabajos repetitivos, es decir, el trabajo de proyectos suele realizarse “por primera vez”, de ahí que no puedan formarse compartimentos estables para sus actividades, dicho de otro modo, los organigramas o la estructura de la organización pueden cambiar de un momento para otro.

Existen dos tipos de Adhocracia: operativa y administrativa.

La Adhocracia Operativa innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes. Es decir, se sirve a clientes. Presenta distintas soluciones a un problema de acuerdo con posibles contingencias.

La Adhocracia Administrativa realiza proyectos para servirse a sí misma.

Distingue claramente entre su componente administrativo y su

Núcleo de operaciones; este último queda truncado -aislado del resto de la organización- convirtiéndose así en una parte relativamente poco importante de la organización y burocrática.

En la Adhocracia Operativa, ambas partes se confunden formado una sola entidad. En ambos casos es escasa la necesidad de directivos de línea que ejerzan una estrecha supervisión directa de los operarios; de hecho, los directivos se convierten en miembros funcionales de los equipos de proyectos, con la responsabilidad especial de conseguir la coordinación entre los mismos.

El principal mecanismo de coordinación de la Adhocracia es la adaptación mutua, ya que la organización innovadora no puede contar con ninguna forma de normalización para su coordinación.

Los principales parámetros de diseño utilizados en este tipo de organización:

Diseño de puestos de trabajo

- Especialización: la especialización de los puestos de trabajo es horizontal.

- Preparación: es muy elevada.

- Formalización escasa, ya que es una estructura orgánica.

Diseño de la superestructura

- La agrupación de unidades es generalmente en unidades funcionales en lo que corresponde a asuntos internos, para tratar temas exclusivamente profesionales, contrataciones, despidos…y de mercado, equipos, para realizar los distintos proyectos de innovación.

- El tamaño de la unidad es pequeño.

Diseño de vínculos laterales

- Dispositivos de enlace: el uso de estos dispositivos es fundamental en equipos de trabajo con sus consiguientes directivos de proyectos.

- Planificación de acciones es limitada. Depende de los proyectos que surjan y estos son imprevisibles. Por tanto la planificación de acciones no tiene sentido en este tipo de estructuras.

Diseño del sistema decisor

- Descentralización: es selectiva horizontal y vertical, ya que el poder de decisión está distribuido entre directivos y no directivos según la naturaleza de las decisiones a tomar.

En general se encuentran expertos en toda la estructura: línea media, núcleo de operaciones… pero dónde se halla la mayoría de expertos de los que depende la estructura es en el Staff de apoyo. Es una parte fundamental de la organización.

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