AUDITORIA OPERATIVA Y ADMINISTRATIVA UAP

1. Desarrolle ejemplos para cada una de las cuatro fases de la evolución de la auditoria. (1 puntos).

ETAPA 1. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN

Mediante llamadas telefónicas, cartas, cuestionarios, visitas de reconocimiento o cualquier otro medio de comunicación o combinación de ellos se obtienen la siguiente información:

. Tamaño, complejidad y alcance de la organización a auditar en lo que respecta a su superficie, fuerza y rango de productos.

. La propia opinión de la organización respecto a cómo cumple los requisitos de Calidad normalizados objeto de la auditoría.

. Certificaciones de homologaciones de clientes o Certificaciones de organismos independientes.

Para las auditorías es útil disponer previamente del Manual de Calidad, de forma que pueda prepararse la misma con anterioridad a la visita del equipo auditor a la organización.

Toda la información obtenida de esta manera permitirá al auditor conocer qué es lo que se hace y planificar las actividades de la auditoría en función de la cantidad de trabajo a desarrollar.

ETAPA 2. REUNIÓN PREVIA

Habiéndose preparado el grupo auditor, la primera actividad de la auditoría es la reunión de introducción. En ella el jefe auditor deberá exponer varios puntos:

. Presentarse a sí mismo y a su equipo

. Explicar el alcance de la auditoría y asegurarse de que ésta es comprendida, incluyendo:

• Determinación de la norma a usar como base de la auditoría y acordar la secuencia de la realización.

• Explicación de las diferencias entre los diferentes tipos de desviaciones, si se va a utilizar esta clasificación. En las auditorías por una tercera parte esta clasificación adquiere especial importancia, puesto que una desviación de gran alcance puede impedir la certificación.

• Dar detalles del objetivo de la reunión final.

• Conocer la documentación que constituye la aplicación del Sistema de

Calidad de la organización auditada y que será utilizada durante la auditoría de cumplimiento.

• Asegurarse de que los interlocutores de nivel suficiente están disponibles y que han sido debidamente informados.

• Confirmar que se han hecho los arreglos oportunos como disponer de la oficina a utilizar, lugares a visitar, comidas, etc.

• Verificar que los niveles directivos de la organización han sido informados de que la auditoría está teniendo lugar.

• Preparar una visita a las instalaciones o un mapa de ellas, para el equipo auditor.

• Invitar a preguntar dudas acerca de la auditoría.

Una vez completadas estas actividades, el equipo se trasladará a su oficina, o local reservado para ello, para poner en orden la información y para preparar los horarios a los que deberán reunirse para comentar la planificación de los trabajos.

ETAPA 3. PROCESO DE LA AUDITORÍA

Si el Manual de Calidad de la organización no fue recibido para preparar la misma, antes de comenzar este punto un miembro del equipo deberá revisar el mismo.

Mientras dure la auditoría, el jefe de equipo será responsable de asegurar varios aspectos:

• Se cubren todos los objetivos de la auditoría.

• Se elaboran informes claros y precisos de las desviaciones detectadas.

• Todas las desviaciones se basan en evidencias objetivas.

• Las reuniones de enlace con su equipo y reuniones de revisión se mantendrán regularmente durante la auditoría.

• La auditoría marcha de acuerdo al plan establecido y los recursos son conducidos según las necesidades para alcanzar los objetivos.

• Si se utiliza la clasificación de desviaciones/observaciones, que los responsables de la organización están informados de las desviaciones detectadas.

Pérdida de tiempo

Por muchas razones, los auditados tratan a menudo de hacer perder tiempo a los auditores. Puesto que un día de auditor es de, aproximadamente,

6 horas quizás convengan pocos retrasos, para ello habrá que tener en cuenta lo siguiente:

Introducción

Es mejor que ésta se realice sólo una vez, por parte del jefe del grupo auditor, pidiendo que todas las personas representativas de la organización se encuentren presentes durante la reunión inicial.

Los participantes en esta reunión pueden variar según la importancia de

la auditoría, pero deben estar, al menos, el Director de Calidad, los responsables de las áreas funcionales a auditar y los interlocutores designados.

Es deseable que el Director Gerente, como responsable último de la Calidad se encuentre también presente.

Descansos para refrigerios y comidas.

Una comida sencilla tomada en la propia oficina y combinada con las reuniones de coordinación, puede ser más beneficiosa que una comida copiosa e interminable. Si se necesita tomar algún refrigerio, éste puede ser tomado sin necesidad de interrumpir la auditoría.

En algunos lugares, la comida del mediodía suele ser demasiado abundante como para poder continuar por la tarde con plenas facultades.

Este es un peligro real para el auditor que debe evitarse con la mayor cortesía.

Charlas sobre materias de interés común.

La relación entre el auditor y los responsables de las áreas auditadas es esencial para el buen flujo de comunicación, pero ésta no debe interferir con el trabajo que se está realizando. No hay que permitir que el auditado distraiga del camino que se ha fijado, llevando al auditor por donde él quiere.

Desplazamientos durante la auditoría.

El desplazamiento entre las áreas a auditar puede ocasionar pérdidas de tiempo importantes. El recorrido debe ser organizado por el Jefe auditor, teniendo esto en cuenta.

Discusiones sobre los puntos no conformes detectados.

El tiempo perdido en discusiones puede evitarse por el auditor, haciendo constar las desviaciones y observaciones por escrito al mismo tiempo que aparecen teniendo al interlocutor como testigo. Debe tenerse en cuenta que haciendo esto, el interlocutor no está aceptando la situación observada como una desviación, pero constata la evidencia objetiva observada por el auditor.

ETAPA 4. LA REUNIÓN DE CIERRE

La reunión de cierre se desarrollará normalmente al final de la auditoría, pero si se está utilizando el sistema de desviación/observación y se encuentra alguna desviación, la reunión puede celebrarse en ese momento, a no ser que la gravedad resulte de la conjunción de varias observaciones. A estas reuniones deberán asistir las mismas personas convocadas a la reunión de apertura inicial.

En la preparación de la reunión de clausura el equipo auditor deberá:

• Permitir a cada miembro del equipo relatar las desviaciones detectadas.

• Evaluar y revisar estas desviaciones.

• Decidir la acción correctiva a tomar para corregir las desviaciones detectadas. En el caso de auditoría para una tercera parte habría que decidir además si se otorga la certificación o registro.

• Informar de las observaciones detectadas.

• Realizar un borrador del informe final.

Posteriormente se mantiene la reunión de clausura para cerrar la auditoría de forma concluyente, para acordar datos sobre la toma de la acción correctiva y para establecer las acciones de seguimiento oportunas.

2. Desarrolle un ejemplo donde se aprecie el comportamiento negativo de un gerente en colusión con el auditor(es) en el desarrollo de una auditoria administrativa. (1 puntos).

Falta de respeto. Es el comportamiento negativo más extendido y repudiado por los empleados españoles. Se traduce en conductas relacionadas con la falta de consideración: hablar a gritos, groserías, falta de educación, broncas en público, mal carácter, etc. Las personas que han incluido esta conducta entre las más padecidas han sido ¡casi el 50 %!, exactamente el 49,33. “Seguramente más de la mitad de la población laboral ha sufrido alguna vez a un jefe con malos modos y peores formas. Y, eso que hablamos de profesionales con nivel. Parece un tanto bochornoso que aún andén por ahí jefes que no saben estar a la altura de lo mínimo a lo que su puesto les obliga: guardar las formas en toda circunstancia. Este ha sido, con mucha diferencia el más común de los defectos

Prepotencia. Es el segundo comportamiento negativo que más irrita a los profesionales españoles. Incluye vanidad, empecinamiento, protagonismo, ir de superior por la vida, de listillo, orgulloso, etc. Más del 37 % de los profesionales encuestados reconoce haber sufrido a un jefe prepotente, con lo que ello suele suponer de desmotivante. “Parece que a muchos se les sube el cargo a la cabeza y se creen “elegidos” o superdotados, perdiendo el sentido y tratando a su equipo de forma endiosada. Es uno de los errores típicos, muy especialmente entre las personas que acceden a su primera jefatura, y hay muchos que nunca acaban por descubrir su equivocación en toda su carrera profesional, para desgracia de su equipo, de sus empresas y de ellos mismos”.

3. Realice la lectura de las páginas que se indican a continuación y

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