Administracion y control

• Revertì la tendencia de los últimos años que representaba un 12% menos en la cuota de ventas, a travès de una estrategia comercial enfocada tanto al manejo de mi equipo, como para cerrar la brecha / acelerar el crecimiento de la división.  Lo anterior resultò en un 0,2% de incremento vs el 2009.
• Incrementè la venta en un 11.5% vs el 2010 posicionàndonos como la sexta mejor división del país, renovando la plantilla y maximizando / aprovechando/ explotando / las campañas de marketing (caravanas, lanzamientos) asignadas por la empresa tanto en zonas de alto como de bajo performance.  En algunas ocasiones, replicábamos estas estrategias según iniciativa de las vendedoras  ???

¿ Ha Administrado de forma eficaz situaciones o personas? Cuáles fueron los resultados de sus esfuerzos?

SITUACIÒN: Describa la situación.

En Sharp Electronics prácticamente no se tenía presencia de pantallas LCD en clubs de precios. La KAM consiguió que nos otorgarán un Road Show en Costco. Del resultado del Road Show dependería que catalogarán de línea más modelos de pantallas

OBSTÀCULOS: Describa los obstáculos a los que se enfrentó

Escases en el tiempo de contratación de personal

Capacitación correcta de producto

Incremento en el costo para la contratación y capacitación del personal

ACCIONES: ENUMERE LAS ACCIONES QUE LLEVÒ A CABO

• Cambié de agencia de servicios de una de pay roll a una de promotorìa
• Negocié con la agencia utilizar sus instalaciones para filtro, contratación y capacitación en las plazas donde físicamente tenían oficinas, en donde no se tenía instalación se definieron sedes regionales y se hizo por videoconferencia
• Definí un sistema de reporteo diario que permitía verificar avances, identificar bajos performances en los pisos de venta
• Definí un plan de cambios horizontales y sustituciones para bajos performances con penalizaciones por incumplimiento en tiempo por parte de la agencia de promotorìa

RESULTADOS

• A la fecha de arranque del Road Show todos los pisos de venta estaban cubiertos con promotorìa capacitada
• De los 10 sku`s mostrados en el Road Show 5 códigos se clasificaron como producto de línea

Implementé en tres semanas el plan de promotoría comprometido con el cliente (Costco) seleccionando y capacitando a 52 promotores de ventas para lograr dar de alta 5 códigos que se clasificaron como producto de línea, lo que implicó que Costco adquiriera inventario de Sharp que antes no existía.

¿ Ha introducido un nuevo sistema o procedimiento que haga el trabajo más fácil o más preciso?

SITUACIÒN: Describa la situación.

En Carlton, las promotoras llevaban un reporte de asistencia, otro de ventas, uno más de merchandising, otro de chequeo de la competencia y los formatos de levantamiento de pedidos. Siempre era un problema reunir todos los reportes ya que había escasa disciplina en el llenado y entrega de reportes. Sin embargo la compañía requería de esa información para definir la participación en anaquel, los resurtidos y el censo de muebles que la empresa tenía por cada cliente

OBSTÀCULOS: Describa los obstáculos a los que se enfrentó

Disparidad en los criterios de medición de mercadotecnia y ventas

Renuencia al cambio

Incredulidad en la información

Disciplina en el llenado y entrega

ACCIONES: ENUMERE LAS ACCIONES QUE LLEVÒ A CABO

• Me reuní con Gerentes de productos, KAM`S, Supervisores de campo y un grupo de promotoras para conocer los requerimientos de cada cliente vs la factibilidad de aplicación en piso de venta
• Elaboré un nuevo reporte que incluía los KPI`S de la compañía se presentó a la Dirección general
• Con el VoBo Testie el reporte en tiendas piloto
• Cascadiè resultados y capacité a los vendedores para que retransmitieran información con sus equipos de trabajo
• Se reestructuró el bono por asistencia, incluí en un 50% la entrega y correcta elaboración de reporte

RESULTADOS

• Implementación del nuevo reporte
• Se redujo de una semana a 3 días la entrega de resurtidos por partes del área de ventas
• Confirmación del 86% de la veracidad de la información por parte de mistery shoppers del área de mercadotecnia

Concentré la información de cuatro reportes en uno lo que dio como resultado que en lugar de un resurtido mensual para Wal Mart , se incrementara a dos lo que representaba un 15% de venta adicional al que se tenía.

¿ Ha identificado un problema y lo ha resuelto?

SITUACIÒN: Describa la situación.

En Avon se tenía como tendencia que el 15% de las empresarias no conocían la información de los incentivos que se venían manejando y no la ejecutaban. Sólo acudía un 75% de las empresarias convocadas a las reuniones divisionales

OBSTÀCULOS: Describa los obstáculos a los que se enfrentó

Asistencia a las reuniones de las empresarias

Esquema comercial, imposibilidad de obligar a la asistencia

Distancias geográficas entre las zonas

Perfil de las señoras

ACCIONES: ENUMERE LAS ACCIONES QUE LLEVÒ A CABO

• Hice un análisis de los tiempos de recorrido y gasto de las señoras a Avon Xola
• Hice un focus group de las empresarias por nivel para identificar las expectativas de las reuniones
• Analicé y definí 5 sedes regionales para hacer la junta de las zonas aledañas
• Redefiní es esquema de juntas incluyendo esquemas de motivación y reconocimientos

RESULTADOS

• Incrementó al 93% de asistencia de las empresarias a las juntas de etapa
• Reducción a un dígito de las señoras contactadas que referían no conocer los programas
• Reducción de costo de un 5% de las reuniones pues se programaban en salones de conferencias vs salones de cadenas hoteleras
• Incremento del sentido de pertenencia y reconocimiento para la compañía.

Reestructuré el esquema para reuniones de cascado de la estrategia comercial con las comisionistas que generalmente no asistían a las reuniones por la distancia provocando bajas ventas. Con las sedes regionales establecidas, aumentó en un 20% la asistencia y que redujo a un dígito el nivel de desconocimiento de estrategia comercial.

¿ Ha ahorrado dinero o tiempo a la compañía? Cuánto? Qué impacto positivo tuvo en ahorro en la empresa?

SITUACIÒN: Describa la situación.

En Carlton, la promotorìa foránea era constantemente referida por la inasistencia o falta de servicio, a pesar de esto, la compañía invertía y pagaba al 100% la nómina

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