Balay - La Cartuja

Caso Balay – La Cartuja

1. Situación de La Cartuja en 1992:

El centro de trabajo de La Cartuja es creado por Balay en 1979, con el objetivo inicial de fabricar 250.000 lavadoras al año. Se asignan 90 personas procedentes de su fábrica de Montañana. En 1992, la planta consta de las siguientes características:

• Modelo de Operación:

o Dos cadenas de montaje lineales y una nueva cadena experimental.

o 70 puestos de trabajo en cada cadena y 15 en la nueva.

o Características de los puestos de trabajo: Los operarios deben trabajar al ritmo de la cadena en puestos poco ergonómicos. Trabajo monótono. Existencia de cuellos de botella que dificultan aumentar la productividad

Principales características:

Líneas de montaje obsoletas

 Monotonía del trabajo y desmotivación. Falta de polivalencia.

 Falta de visibilidad del producto final y desconocimiento de la importancia de su trabajo.

 Escasa autonomía en el puesto de trabajo.

 No pueden aportar iniciativas de mejora.

• Modelo de RRHH:

o 90 personas trabajando en 1 turno.

o Se distinguen operarios y encargados/jefes de equipo.

o Provenientes de personal recién incorporado al centro de Montañana o personal designado por los supervisores (conflictivos).

o Pluriempleo y alto absentismo

o Desalineamiento entre el director de operación y el de RRHH.

Principales características:

 Desconocimiento de los valores de la empresa

 Descontento y conflictividad

 Falta de comunicación. Operarios no participan en ninguna iniciativa de mejora.

 Estructura laboral (catálogo de puestos de trabajo) anticuada.

La visión percibida desde la dirección es de malestar en la plantilla y mal clima laboral, lo que provoca conflictividad laboral que se manifiesta en las negociaciones con los sindicatos, especialmente en las negociaciones del convenio. Fuerte respaldo de los trabajadores a los sindicatos debido a las condiciones de trabajo y escasa motivación de la plantilla.

2. Plan Ergon. Objetivos y planteamiento.

Plan de inversión propuesto por la dirección de la empresa para modernizar la fábrica.

El Plan Ergon supone un cambio técnico del proceso, pero también un cambio humano, organizativo y un cambio en el modelo de gestión de la fábrica.

Cambio técnico del proceso:

o Se convierten las dos líneas de montaje en cuatro mini cadenas

o Se crea la cadena del “grupo oscilante”.

o Inversión en tecnología. Aumento de la ergonomía de los puestos de trabajo.

Cambio humano y organizativo

o Reducción final de la plantilla.

o Nuevos mandos intermedios (fabricación, compras, calidad y programación y stock).

o Cambio en el modelo de dirección; se pasa de un modelo autoritario con falta de delegación a un modelo que busca un mayor diálogo.

o Cambio en el modelo de retribución y gestión de objetivos.

• Modelo de Operación:

o 15 puestos de trabajo por cadena.

o Mejora ergonomía de los puestos de trabajo y mayor dotación en tecnología para cada puesto, reduciendo el esfuerzo físico.

o Visibilidad sobre el producto terminado (cadena en forma de U).

o Participación del jefe de equipo y los operarios en el control de calidad.

o Responsabilidad del equipo sobre todo el proceso de montaje.

o Polivalencia y rotación entre los distintos puestos de cada mini cadena.

Principales características:

Equipos más reducidos. Colaboración entre los miembros del equipo. Creación de equipo.

Puestos de trabajo polivalentes. Mayor interés del operario en el trabajo, al ser menos

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