Caso Calcemex

 Ciclo Largo

Párrafo de apertura

Era uno de esos calurosos días del mes de Mayo del año 2006 cuando Felipe Matuk - director general de CALCEMEX-, analizaba la situación del negocio en el mercado. Con 23 años en la industria bonetera, la calidad y variedad en sus productos estaba garantizada, sin embargo la sobreoferta de productos y el desmedido poder de negociación de sus clientes generaron un importante decremento en las utilidades de los últimos años, de seguir con esta tendencia la bonetera enfrentaría una difícil situación antes de finalizar el año.

Datos generales de la organización

Calcemex era una empresa poblana que tras 25 años de trabajo se consolidó en su ramo, en ella laboraban entre 80 y 100 personas: 8 administrativos en oficina, 14 empleados de confianza y el resto en fábrica colaborando en los diversos procesos de fabricación: tejido, cerrado, teñido, hormado, acabado y almacenes.

Felipe Matuk fundo en 1980 e impulsado por su padre quien se convirtió en su socio accionista, invirtió en maquinaria para fabricar calcetín acrílico acanalado para caballero.

Área específica de interés

Financiera y de operaciones con 23 años en la industria bonetera, la calidad y variedad en sus productos estaba garantizada, sin embargo la sobreoferta de productos y el desmedido poder de negociación de sus clientes generaron un importante decremento en las utilidades de los últimos años, de seguir con esta tendencia la bonetera enfrentaría una difícil situación antes de finalizar el año.

Problema o decisión especifica.

La decisión que sobre CALCEMEX se debía tomar era urgente ¿cómo enfrentar a la competencia? ¿qué hacer con su mezcla de productos?, ¿cómo enfrentar los relación asimétrica con los clientes?, ¿qué hacer ante los factores del micro y el macroambiente?

A. Cuestion (es) / problema (as) / decisión (es).

Problema (s) inmediato (s)

1. Relación con sus clientes.

2. Mayor competencia.

3. Gasto de operaciones de la fábrica son mayores.

Cuestión (es) de fondo.

1. ¿Cómo enfrentar la relación asimétrica con los clientes?

2. ¿Cómo enfrentar a la competencia?

3. ¿Qué hacer con su mezcla de productos?

 Matriz de Urgencia e Importancia

Nuestro problema está situado en el cuadrante IV representa tanto una alta importancia como una alta urgencia y se requiere una inmediata acción para hacer frente al problema crítico. El problema se tiene que resolver con urgencia, la situación de la empresa es grave y se tiene que tomar una decisión muy importante acerca del futuro de esta.

B. Análisis de la información del caso

Diagrama de causa y efecto

C. Generación de Alternativas.

1. Vender vieja maquinaria.

2. Considerar el costo de transporte.

3. Captar nuevos clientes.

D. Criterios de Decisión.

CUANTITATIVOS CUALITATIVOS

Participación del mercado Nueva competencia

Rentabilidad Disposición a vender vieja maquinaria.

Menor desembolse de dinero por parte de Felipe Disposición a aceptar nuevos costos en el producto.

Clientes del negocio. Confianza

Nuevos costos. Disposición a tener nuevos costos

Mayor cartera de clientes Aceptación del nuevo personal.

 Supuestos e información ausente.

Los supuestos es que el caso nos da dos alternativas:

• Diversificar el mercado e introducir nuevos productos al mercado.

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