Caso Chrysler

CHRYSLER SE REINVENTA A TRAVÉS DE LA INVESTIGACIÓN PRIMARIA

Después de casi 20 años de tiempos difíciles en manos de una competencia extranjera, agresiva y aguda, los fabricantes de automóviles de los Estados Unidos entraron en una estrepitosa disputa comienzos de la década de los años noventa. En forma sorprendente, Chrysler Corps, lideró este resurgimiento. Durante muchos años Chrysler se había mostrado, entre los Tres Grandes – General Motors, Ford y Chrysler--, como el poseedor de menos posibilidades para sobrevivir a los duros años de las décadas de los setenta y ochenta.

Después de haber hablado de extinción y de apoyo muy publicitado por parte del gobierno, Chrysler inició su avance por el largo camino para reinventarse a sí misma. El resultado fue una revisión casi completa de la organización masiva: una Chrysler más fuerte y eficiente, construida alrededor de las necesidades de sus clientes. Este esfuerzo de reorganización y reorientación culminó en 1992 con el muy exitoso lanzamiento de Dodge Intrepid, Chrysler Concorde y Eagle Vision. Estos automóviles no sólo ganaron en forma colectiva el prestigioso premio de la Automovile Magazine como “El Automóvil del Año” (junto con una docena de otros honores de la industria), sino que también necesitaron sólo 40 meses para pasar de la idea al piso de exhibición, un año más rápido que anteriores modelos Chrysler. En 1992, Chrysler lanzó otros dos modelos muy aclamados, el Jeep Grand Cherokee y el automóvil deportivo Viper, de dos asientos y de alto rendimiento. Mientras estos nuevos y exitosos productos se alistaban para el mercado, Chrysler también logró hacer un recorte de unos US$3,000 millones en costos operacionales.

En síntesis, la “nueva” Chrysler estaba lanzando productos de mejor calidad y a menor costo y llevando esos productos al mercado con mayor rapidez que antes. Como resultado, mientras Ford y General Motors perdían respectivamente las grandes sumas de US$7.4 mil millones y US$23.5 mil millones en 1992, Chrysler registraba utilidades de US$723 millones sobre ventas por US$36.9 mil millones. La cifra de ventas representaba un incremento de más del 25% en comparación con el año anterior. Como hecho aún más importante, quizás desde una perspectiva a largo plazo, Chrysler fue el único de los Tres Grandes fabricantes de automóviles en mostrar ganancias en su negocio de exportaciones durante ese mismo año. La empresa había incrementado de manera significativa tanto sus ventas como sus utilidades en mercados importantes alrededor del mundo. ¿Cómo pudo Chrysler, una empresa que estuvo al borde del colapso en los setenta y ochenta, autor recuperarse con tal rapidez? La respuesta se encuentra en su cambio de orientación, que ahora se situaba en las necesidades del cliente. Para lograr este cambio, Chrysler confió de manera seria en un esfuerzo altamente integrado de investigación de marketing, que utilizó múltiples formas de recolección de datos primarios, orientados a colocar al cliente en el primer lugar.

El secreto para el vuelo que tuvo lugar en Chrysler fue la reestructuración de la organización en aquello que se llamó “equipos de plataforma”, equipos trabajadores altamente calificados y provenientes de todos los niveles de la organización, centrados en producir un determinado tipo de vehículo. Los cuatro equipos de plataforma que se crearon –automóvil grande, automóvil pequeño, minivan y jeep camión- no se estructuraron según las líneas departamentales o funcionales, como hubiese sucedido en el pasado. Por el contrario, éstos se formaron de acuerdo con la información de los clientes actuales, sobre lo que ellos deseaban en un nuevo vehículo. Chrysler continúa recolectando estos datos primarios. Rutinariamente, la empresa reúne a grupos de clientes potenciales en ambientes de grupos foco y les muestra modelos a pequeña escala y dibujos de futuros vehículos con el fin de medir sus reacciones a las ideas de producto en la etapa más temprana posible del desarrollo del producto. Cuando se realizó por primera vez, esta práctica constituyó un cambio radical en la política de marketing en Chrysler, porque hasta entonces los vehículos se habían diseñado y se habían llevado al cliente para evaluación en su forma casi final. La investigación que la compañía emprendió en este antiguo modo de operación estaba orientada a crear atractivos publicitarios y otros atractivos promocionales para comercializar el producto. Su nueva orientación en reunir datos primarios de los clientes en la etapa más temprana posible, permite a Chrysler evitar una costosa modificación del producto. Y, lo más importante, esto hace innecesario el tratar de vender a los clientes algo que ellos no desean.

Chrysler también busca recolectar en otras formas los datos del consumidor en las etapas iníciales de desarrollo de producto. Por ejemplo, durante las ferias industriales, la compañía busca los comentarios de clientes potenciales sobre los futuros modelos en exhibición. Las cartas que los clientes dirigen a la compañía se toman en serio, lo mismo que las diversas sesiones de grupos foco, que se graban en cinta y posteriormente son revisadas por una amplia gama de empleados de Chrysler. Una serie de sesiones de grupos foco que tratan las quejas de los clientes sobre sus experiencias con los distribuidores de automóviles llevó a Chrysler a implementar un nuevo programa de incentivos para los distribuidores. Este programa los recompensa no con base en el volumen de ventas, sino más bien por su capacidad para satisfacer a los clientes con base en los niveles de los puntajes ISC (índice de satisfacción del cliente).

En Chrysler, la recolección de información primaria sobre investigación de marketing no se detiene durante la etapa de diseño del producto. Por ejemplo, como parte del lanzamiento real de los modelos 1992, la empresa dio a crédito seis mil de los vehículos líderes comunitarios y empresariales en 25 ciudades durante un fin de semana. El objetivo era doble: reunir información sobre uso del producto y fomentar la comunicación verbal y la publicidad y la propaganda favorable sobre los nuevos productos. Además, la empresa también se pone en contacto con los compradores de sus productos 30 días y luego un año después de la venta para asegurarse de que el vehículo esté recibiendo un servicio de mantenimiento adecuado. A través de de esta indagación, Chrysler también puede descubrir información relacionada con problemas comunes que determinados vehículos puedan experimentar. Estos esfuerzos demuestran que en la nueva Chrysler las actividades de investigación de marketing no se dirigen únicamente a realizar una venta; por el contrario, se orientan a acumular información útil en formas que contribuyan a la construcción

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