Caso de estudio Daimler-Chrysler

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CASO 3: FUSIÓN DAIMLER-CHRYSLER.

Pablo Torrejón Garvía

Máster en Dirección de Empresas de Automoción.

28/01/2020

CONTENIDO.

1. INTRODUCCIÓN.        3

2. RAZONES PARA UNA FUSIÓN.        3

3. ¿FUE UNA FUSIÓN ENTRE IGUALES?        4

4. ¿CÓMO LLEGABAN AMBAS COMPAÑÍAS A LA FUSIÓN?        4

5. CHOQUE DE CULTURAS.        5

6. CHOQUE DE EGOS.        6

7. ¿POR QUÉ FRACASÓ? ¿QUÉ HICIERON MAL?        6

8. ¿QUÉ DEBERÍAN HABER HECHO PARA QUE LA FUSIÓN TRIUNFASE?        7

9. EVOLUCIÓN DE DAIMLER-BENZ TRAS LA VENTA DE CHRYSLER.        8

10. EVOLUCIÓN DE CHRYSLER TRAS SU VENTA.        8

1. INTRODUCCIÓN.

La fusión entre empresas es una herramienta que facilita el crecimiento y el aporte de valor a las compañías involucradas. Una fusión se da cuando las compañías involucradas tienen algún aspecto o característica que interesa a las otras como el crecimiento y desarrollo en zonas donde no hay presencia, desarrollo conjunto de tecnologías, adquisición de nuevas tecnologías o procesos productivos, etc …

Este caso se centra en la fusión entre Daimler-Benz AG y Chrysler Corporation, su evolución, y el resultado.

Tras un primer acercamiento en 1995, con resultados negativos, en 1998 se materializó la fusión entre ambas compañías, surgiendo DaimlerChrysler. La nueva empresa estaba dirigida por dos presidentes, Jürguen Schrempp (Daimler-Benz) y Robert Eaton (Chrysler Corporation), y tenía dos sedes, Stuttgart y Detroit. Contaba con un valor de 130.000 millones de dólares y con 420.000 empleados en todo el mundo.

1. RAZONES PARA UNA FUSIÓN.

Dentro de las razones que existieron para realizar la fusión, hay que distinguir las razones comunes a las dos compañías, y las independientes de cada una de ellas.

La principal razón, y común a las dos compañías, fue la expansión a mercados en el que no tenían casi presencia. Tras el fracaso de la inversión en Mitsubishi, Daimler buscaba una compañía con la que expandirse a zonas distintas a Europa, donde concentraba el 65% de su facturación. Por su parte, Chrysler buscaba expandirse a nuevos territorios tras estar al borde de la bancarrota dos veces en la década de los noventa, en parte por centrarse únicamente en el mercado norteamericano (más del 90% de sus ventas).

 Aunque ambas compañías ya comercializaban vehículos en las zonas donde querían expandirse (Estados Unidos en el caso de Daimler y Europa en el de Chrysler), la fusión les permitía que el proceso de expansión fuese más sencillo, rápido y con menor coste, gracias a los canales de distribución con los que contaba cada una en sus territorios. Además, ambas compañías buscaban integrar estructuras productivas, compartiendo el desarrollo y uso de tecnologías y piezas.

Teniendo en cuanto a Daimler-Benz, la unión con Chrysler le permitía adentrarse en áreas donde no estaba especializada, como los vehículos pequeños y medianos, y los todoterrenos.

En cuanto a Chrysler, la alianza con Daimler le permitía tener acceso a toda su tecnología (mucho mayor), y beneficiarse de la imagen de marca de los alemanes para mejorar la suya propia.

Hay que tener en cuenta que la compañía resultante de la fusión, DaimlerChrysler, pasó a ser el tercer fabricante mundial de automóviles, permitiendo una gran mejora de las economías de escala existentes, mejorar la cuota de mercado, una mayor eficiencia en la producción, …

1. ¿FUE UNA FUSIÓN ENTRE IGUALES?

Aunque así fue anunciada, la realidad de lo ocurrido a partir de ese momento nos hace ver que no fue así, si no que se trató de una fusión por absorción, o directamente una compra de Daimler a Chrysler.

En un principio, y dentro de ese ambiente de “igualdad”, la compañía estuvo dirigida por dos presidentes, los presidentes de ambas empresas, y tuvo dos sedes, igualmente, las de ambas compañías. Tras el proceso de fusión, el grupo industrial alemán controlaría el 53% de la nueva compañía, mientras que el grupo estadounidense se quedó con el 43%.

En el año 2000, Robert Eaton fue cesado de su puesto de presidente conjunto, y la presidencia de la compañía recayó únicamente sobre Jürgen Schrempp. Además, la compañía pasó a tener una única sede, ubicada en Stuttgart. Ese mismo año, Dieter Zetsche fue nombrado CEO de Chrysler, lo que se entendió como una colonización en Detroit. Además, cabe destacar las declaraciones de Jürgen Schrempp en las que asegura que, tras un periodo de transición de tres años en el que compartiría la presidencia con Robert Eaton, dirigiría la empresa en solitario.

Estos hechos provocaron la aparición de numerosas demandas judiciales, por parte de los accionistas de Chrysler Corporation, contra la compañía, por definir el acuerdo como una fusión en vez de como una compra. Cabe destacar la demanda de Kirk Kerkorian, tercer accionista de la compañía americana, cuya demanda, igual que todas, fue desestimada.

1. ¿CÓMO LLEGABAN AMBAS COMPAÑÍAS A LA FUSIÓN?

Antes de la fusión ambas compañías disfrutaban de una buena situación financiera. En el año 1998, Daimler tuvo unos beneficios de más de dos mil millones de dólares, y contaba con unos trescientos mil trabajadores. Por su parte, Chrysler tuvo unos beneficios de más de cuatro mil millones de dólares, con unos ciento veinte mil empleados.

En la década de los noventa, Daimler realizó inversiones en dos compañías con el objetivo de expandir su negocio. Primero realizó una inversión en la compañía japonesa Mitsubishi, con el objetivo de expandirse en el mercado asiático. La menor imagen de marca de la compañía japonesa frente a rivales como Nissan o Toyota, la detección de problemas de calidad desde que empezaron a trabajar juntos, y las grandes deudas acumuladas por Mitsubishi, hicieron que la inversión fuera un fracaso. Posteriormente, invirtió en la compañía aeroespacial holandesa Fokker para ampliar el negocio a un nuevo sector. En este caso, la crisis económica de principios de los noventa provocó la caída de la demanda de aviones y, con ello, el fiasco de la inversión. A pesar de estos fracasos, Daimler siguió buscando una compañía con la que fusionarse (o comprar) para ampliar su negocio.

En cuanto a Chrysler, durante la década de los noventa estuvo al borde de la bancarrota en dos ocasiones. Aunque era el tercer fabricante en los Estados Unidos, la crisis de esa década, su dependencia de un mercado nacional donde estaba perdiendo protagonismo (principalmente porque muchos competidores empezaron a fabricar todoterrenos y minivans, y porque las marcas japonesas coparon una buena parte del mercado de turismos medianos y pequeños), y una estrategia enfocada a corto plazo, provocaron que la situación de la compañía no fuese muy estable. Por esta situación, buscaba una fusión con la que poder tener mayor presencia internacional.

Tanto desde Alemania como desde Estados Unidos la fusión era vista como una gran oportunidad, para sendas compañías, para abrirse a mercados donde eran débiles, pero sin hacerse competencia ya que creían que podían complementarse.

1. CHOQUE DE CULTURAS.

El choque de culturas de las dos compañías fue uno de los aspectos principales en el fracaso de la fusión. Esta circunstancia no se tuvo en cuenta a la hora de realizar la fusión, y se agravó severamente cuando Daimler intentó imponer su cultura y método en el grupo americano.

El estilo formal y estructurado de los alemanes era lo opuesto al estilo informal y flexible de Chrysler, por lo que surgieron tensiones desde el primer momento. Por ejemplo, mientras que en Daimler se realizaban reuniones cada dos semanas donde se abordaban los asuntos más importantes, en Chrysler incluso los mandos medios estaban autorizados a tomar decisiones en el día a día, favoreciendo la iniciativa y confianza. Esto se debía a que Chrysler contaba con una estructura sin barreras, donde existían equipos con funciones cruzadas, mientras en la estructura de Daimler era completamente jerarquizada y se respetaba en todos los procesos de la compañía.

Esta diferencia de estilos se extendía, además de a la toma de decisiones, a muchos de las actividades y características de las dos empresas. Daimler estudiaba los resultados contables trimestralmente, mientras que Chrysler lo hacía anualmente; en el grupo alemán, los empleados estaban acostumbrados a largas jornadas de trabajo de las que salían a altas horas de la tarde noche, mientras que en el estadounidense los empleados cumplían escrupulosamente sus horarios; en Chrysler los empleados viajaban en primera clase, mientras que en Daimler lo hacían en turista; y así una gran cantidad de diferencias.

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