Comunicacion

La comunicación rápida es clave en la excelencia del servicio a los clientes de todas las operaciones europeas de Arco Chemical Company. Los equipos de muchos departamentos utilizan la retroalimenta¬ción proveniente de encuestas a los clientes y visitas, para mejorar las respuestas a las necesidades de los clientes.

COMUNICACIÓN

No dije que no lo dije. Yo dije que yo no dije que lo había dicho.

Quiero que esto quede muy claro.

G. ROMNEY

¿P

ueden unas cuantas palabras sig¬nificar literalmente la deferencia entre la vida y la muerte? Así sucedió el 25 de enero de 1990. En esa fecha, una falla en la comunicación entre los pilotos del vuelo 52 de Avianca y los controladores de tráfi¬co aéreo en el aeropuerto Kennedy de la ciudad de Nueva York dio por resultado el desplome del avión en que 73 personas perdieron la vida.1

A las 7:40 p.m. de ese 25 de enero, el vuelo 52 estaba volando a velocidad de crucero a 37 000 pies sobre la costa sur del estado de Nueva Jersey. El avión tenía suficiente combusti¬ble casi para dos horas —un margen razonable, pues¬to que el avión estaba a menos de media hora de su aterrizaje—. Luego comenzó una serie de demoras. Primero, a las 8:00 p.m., los controladores de Kenne¬dy avisaron al vuelo 52 que tendría que volar en círculos durante algún tiempo a causa del fuerte tráfico. A las 8:45, el copiloto de Avianca avisó al ae¬ropuerto Kennedy que “andaban bajos de combusti¬ble”. El controlador de Kennedy respondió al mensa¬je, pero no se le ordenó que aterrizara el avión sino hasta las 9:24. Mientras tanto, la tripulación de Avianca no transmitió información a Kennedy de que era in-minente una emergencia; sin embargo, la tripulación de la cabina habló entre si preocupada porque el combustible se agotaba.

No se llevó a cabo el primer intento del vuelo 52 de aterrizar a las 9:24. El avión había llegado a volar demasiado bajo, y la mala visibilidad hacía muy inseguro un buen aterrizaje. Cuando los controladores de Kennedy dieron nuevas instrucciones al piloto del vuelo 52 para un segundo intento de aterrizaje, la tripulación nuevamente indicó que tenían poco com¬bustible. Pero el piloto dijo a los controladores que el nuevo trayecto de vuelo estaba ‘O.K.”. A las 9:32, dos de los motores del vuelo 52 perdieron potencia. Un minuto después, los otros dos motores se apaga¬ron. El avión, ya sin combustible, se estrelló en Long Island a las 9:34 p.m.

Cuando los investigadores revisaron las cintas de la cabina y hablaron con los controladores involu¬crados, supieron que una falla en la comunicación había ocasionado esta tragedia. Un examen más detallado de los sucesos de esa noche ayudó a ex¬plicar por qué ni se transmitió con claridad un men¬saje sencillo, ni se recibió adecuadamente.

En primer lugar, los pilotos reiteraron que ‘an¬daban bajos de combustible”. Los controladores del tráfico dijeron a los investigadores que es bastante común que los pilotos utilicen esta frase. En tiem¬pos de demora, los controladores suponen que todos los aviones tienen problemas con el combusti-ble. Sin embargo, silos pilotos hubieran utilizado las palabras “emergencia de combustible”, los controla-dores se hubieran visto obligados a dar preferencia al jet sobre todos los demás y ordenarle que aterri-zara lo más pronto posible. Como señaló un contro-lador, si un piloto “declara una emergencia, se echan por la borda todas las reglas y llevamos a la persona al aeropuerto tan rápidamente como sea posible”. Por desgracia, los pilotos del vuelo 52 nunca utiliza-ron la palabra emergencia, de manera que el perso-nal de Kennedy nunca comprendió la verdadera na-turaleza del problema de los pilotos.

En segundo lugar, el tono Oral de los pilotos del vuelo 52 nunca transmitió la gravedad o urgencia del problema del combustible a los controladores del tráfico aéreo. Muchos de estos controladores están capacitados para fijarse en las sutilezas de tono de la voz de un piloto en estas condiciones. En tanto que la tripulación del vuelo 52 expresaba bastante preocupación acerca del problema cuando hablaba entre si, su tono de voz al comunicarse con Kennedy era tranquilo y profesional.

Por último, la cultura y las tradiciones de pilotos y autoridades de aeropuertos pueden haber hecho que el piloto del vuelo 52 estuviera renuente a decla¬rar una emergencia. En casos como éste, están en juego la habilidad y el orgullo del piloto. Si el piloto declara una emergencia, tendrá que realizar después muchos trámites burocráticos. Además, si se encuen¬tra que el piloto resulta culpable de negligencia por calcular mal el combustible necesario para un vuelo, la Administración Federal de Aviación puede suspen¬derle la licencia. Estos reforzadores negativos des¬alientan fuertemente a los pilotos a declarar una emer¬gencia.

L

a tragedia del vuelo 52 de Avianca muestra la importancia de una buena comunicación para la eficacia de cualquier grupo u organización. De hecho, la in¬vestigación indica que la mala comunicación es probablemente la fuente de conflic¬tos interpersonales que se cita con mayor frecuencia.2 Puesto que los individuos pasan casi el 70% de tiempo despiertos comunicándose — escribiendo, leyendo, ha¬blando, escuchando—, parece razonable llegar a la conclusión de que una de las fuerzas que más inhiben el desempeño exitoso de los grupos es una falta de comu¬nicación eficaz.

Ningún grupo puede existir sin la comunicación: la transferencia de significa¬dos entre sus miembros. Sólo mediante la transmisión de significados de una perso¬na a otra se pueden transmitir información e ideas. Sin embargo, la comunicación es algo más que sólo compartir significados. También se debe comprender. En un grupo donde un miembro habla sólo alemán y los otros no conocen el idioma, no se comprenderá plenamente a dicho individuo. Por tanto, la comunicación debe in¬cluir tanto la transferencia como la comprensión del significado.

• Una idea, no importa lo grandiosa que sea, es inútil a menos que se pueda transmitir y la comprendan otras personas.

Por muy buena que sea una idea, no servirá a menos que se transmita y pueda ser comprendida por otras personas. Si hubiera algo como una comunica¬ción perfecta, ésta existiría cuando una idea o un pensamiento se transmite de tal forma que el cuadro mental que percibe el receptor es exactamente el mismo que el que tuvo el emisor. Aunque esto es sencillo en teoría, en la práctica nunca se logra una comunicación perfecta, por razones que am¬pliaremos posteriormente.

Antes de hacer demasiadas generalizaciones respecto de la comunica¬ción y los problemas en la comunicación eficaz, necesitamos repasar breve¬mente las funciones que desempeña ésta y describir su proceso.

 Las funciones de la comunicación

La comunicación desempeña cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización control, motivación, expresión emocional e información .3

Los fundadores de Home Depot mantienen informados e inspirados a los empleados durante las emisiones en viva de los “Breakfast with Bernie & Arthur”. Durante ellos, el director ejecutivo Bernard Marcus (que aparece en la foto) y el presi¬dente Arthur Blank hablan directa-mente con todos los empleados, in¬formándoles de los avances, compar¬tiendo los resultados de las ventas y utilidades y contestando preguntas formuladas por vía telefónica. La cultura de Home Depot se basa en la comunicación abierta, cara a cara. Markus y Blank pasan hasta el 40% de su tiempo en las tiendas hablan-do con los empleados, a los que estimulan para expresar diferencias de opinión sin temor a ser despedi¬dos o bajados de categoría.

La comunicación actúa para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que requieren el cumplimiento por parte de los empleados. Por ejemplo, cuando se requiere que los empleados comuniquen a sus jefes inmediatos cual-quier queja relacionada con el trabajo, que sigan la descripción de su puesto, o que cumplan con las políticas de la empresa, la comunicación está desempeñando una función de control. Pero la comunicación informal también controla el comporta¬miento. Cuando los grupos de trabajo gastan bromas o acosan a un miembro que produce demasiado (y hace que se vea mal el resto del grupo), se están comunican¬do informalmente con el miembro y controlando su comportamiento.

La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que se debe hacer, lo bien que lo están desarrollando y lo que se puede hacer para mejorar el desempeño si éste se encuentra por debajo del promedio. Vimos esto en funciona¬miento cuando revisamos las teorías de fijación de metas y reforzamiento en el capítulo 6. La formación de metas específicas, la retroalimentación sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento del comportamiento deseado: todo esto estimula la motivación y requiere de la comunicación.

Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente básica de interac¬ción social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y sus sentimien¬tos de satisfacción. Por tanto, la comunicación proporciona un escape para la expre¬sión emocional de sentimientos y para la satisfacción de necesidades sociales.

La última función que desarrolla la comunicación se relaciona con su papel de facilitar la toma de decisiones. Proporciona

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