CÍRCULOS DE CALIDAD

Índice

Trabajo en equipo ........................................................................................................... 3

Antecedentes .................................................................................................................. 4

Círculos de Calidad .......................................................................................................... 5

Cómo funcionan los círculos QC ...................................................................................... 7

Reuniones de trabajo ...................................................................................................... 8

 Encontrar un problema ........................................................................................ 8

 Encontrar todas las posibles causas ..................................................................... 9

 Investigar cual es la causa ................................................................................... 10

 Considerar las medidas de remedio .................................................................... 11

 Puesta en práctica de las medidas de remedio ................................................... 11

 Revisar los resultados obtenidos......................................................................... 11

 Prevenir las recurrencias de los mismos problemas ............................................ 12

Conclusiones .................................................................................................................. 13

Bibliografia ..................................................................................................................... 14

Círculos de Calidad

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Trabajo en Equipo

Una de las formas que las empresas han impulsado para responder a las exigencias de hoy en día, ha sido impulsar el trabajo en equipo en todos sus niveles, la cual es una condición básica para lograr la transformación hacia la calidad.

Las personas en las empresas sienten la necesidad de sentirse parte de un equipo humano, con el cual compartir valores y aspiraciones. El trabajo en equipo se ha vuelto una característica básica del nuevo tipo de liderazgo.

Algunos elementos que deben caracterizar el trabajo en equipo son:

-El diálogo

-Aprender a escuchar a los demás

-Reflexión

-Pensamientos conjuntos

Todo esto para encontrar maneras diferentes de hacer y enfocar las cosas, configurar visiones compartidas del futuro, el aprender de los demás, aprender en equipo (si los equipos no aprenden, la empresa no aprende) etc.

Como lo expresa Rodríguez Combeller: “El trabajo en equipo es la participación decidida y organizada de las personas hacia el logro de los objetivos, este favorece la creatividad, la innovación y el compromiso hacia la mejora continua de la calidad en todos los niveles”.

Círculos de Calidad

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Antecedentes

No era fácil educar a los ingenieros y empleados directivos mediante seminarios y conferencias, pero resultaba imposible manejar al gran número de supervisores y dirigentes de grupo.

Pero utilizando los medios de comunicación masiva, en 1956 fue como empezaron a resolver el problema, empezando con un curso de Control de Calidad por correspondencia para supervisores valiéndose de la Radiodifusora Japonesa de Onda Corta.

En 1957, la Radiodifusora Japonesa NHK empezó a difundir programas dentro de su programación educativa.

En 1960, la UCIJ (UC Ingenieros Japoneses) publicó una monografía titulada A text on Quality Control for the Foreman (A y B), que sigue vendiéndose muy bien. Una nueva revista nació en 1962 titulada Gemba-to-CC (Quality Control for the Foreman a FQC), al publicarla se sostuvo que las actividades de control de calidad debían efectuarse bajo el nombre de Círculos de Calidad, por dos motivos:

El primero, porque la mayoría de los supervisores no estaban acostumbrados a estudiar, por lo tanto no se tenía la certeza de que la leyeran. Por eso, la solución era formar grupos que leyeran la revista de manera rotatoria asegurando la continuidad.

El segundo, todo lo estudiado debía ponerse en práctica en el lugar de trabajo de cada persona. Había que estimular a las personas para que resolvieran los problemas surgidos en el lugar de trabajo, tanto por su cuenta como con ayuda de otros.

Se hizo hincapié en lo siguiente:

1. El voluntarismo. Los círculos han de crearse voluntariamente, no por órdenes superiores.

2. Autodesarrollo. Los miembros del círculo deben estar dispuestos a estudiar.

3. Desarrollo mutuo. Los miembros del círculo deben aspirar a ampliar sus horizontes y a cooperar con otros círculos.

4. Participación total. Los círculos deben fijar como meta final la participación plena de todos los empleados del lugar.

En abril de 1965, se habían registrado 3700 grupos que practicaban actividades de Control de Calidad. Pero el carácter voluntario del esfuerzo había sido un obstáculo, pero para que el movimiento perdure es necesario evitar la obligatoriedad y hacer hincapié en el voluntarismo.

Cuando algunos círculos de Control de Calidad mostraron señales de gran éxito, las empresas que no los tenían se apresuraron a imitarlos.

Círculos de Calidad

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CÍRCULOS DE CALIDAD

Según Ishikawa, “el círculo de calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades voluntariamente y que apoyan la calidad dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros”. De esta manera el objetivo de los círculos de calidad es contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa, crear un buen ambiente de trabajo y ejercer las capacidades humanas plenamente. Los círculos de calidad se iniciaron en Japón en 1962.

Algunas características de los círculos de calidad son las siguientes:

1. El círculo de calidad es un grupo pequeño de empleados (entre 3 y 10) que participan voluntariamente en su propio desarrollo y en el de la empresa.

2. Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su área de trabajo.

3. Por consenso deciden abordar la solución de un problema o la ejecución de un proyecto de mejora; y para ello siempre siguen los “ocho pasos en la solución de un problema”.

4. Un miembro del grupo actúa como líder, quien es el encargado de citar a las reuniones, redactar informes, recabar cifras, pedir apoyos, etcétera.

5. Los integrantes deben estar capacitados sobre las herramientas básicas y contar con el apoyo y asistencia de un experto en CTC (facilitador).

6. El grupo se reúne al menos una vez por semana. La duración dela reunión puede ser de 45 a 90 minutos. Las reuniones pueden ser durante o fuera de las horas de trabajo, según las circunstancias.

7. Sus propuestas de solución son sometidas a la consideración de un grupo de directivos, que puede ser el consejo de calidad.

8. Cuando es posible, ellos mismos ponen en práctica soluciones y verifican el impacto de las mismas.

Debido al éxito de CTC en Japón, en Occidente se ha tratado de imitarlos de alguna manera. Una de las más socorridas ha sido el impulsar programas de formación de círculos de calidad entre trabajadores. Los fracasos de estos programas ha sido frecuente, ya que en muchos de estos casos no se ha entendido que el éxito del CTC japonés radica en un nuevo estilo de administración enfocada a la mejora continua, en el cual la participación de los trabajadores en equipos es un elemento más y es una consecuencia. El éxito de un programa de implantación del CTC radica en la transformación de los niveles altos de administración, no en un programa de círculos de calidad.

Los círculos de calidad no son la panacea de un programa de calidad, por lo que soportar una transformación o iniciarla con la formación de círculos de calidad llevara casi invariablemente a malos resultados.

Círculos de Calidad

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Para que estos equipos funcionen es necesario que la empresa haya iniciado con anterioridad un verdadero proceso de cambio, donde la mayoría de los miembros de la empresa estén impregnados de la filosofía de calidad, las relaciones internas entre directivos y subordinados sean de confianza y llenas de comunicación, se hayan efectuado proyectos de manera exitosos.

Si con anterioridad no se ha iniciado un programa de transformación hacia la calidad basado en los 14 principios de Deming, el posible beneficio de las actividades de los círculos de calidad será pasajero. La formación de círculos de calidad es parte de las últimas etapas en la estrategia para alcanzar el CTC. Con la idea de puntualizar lo anterior a continuación se señalan algunos de sus beneficios y limitaciones.

Beneficios esperados de los círculos de calidad:

 Mejora de la calidad.

 Incremento de la productividad.

 Fortalecimiento de la motivación en el trabajo y la corresponsabilidad en el trabajo, la calidad y la empresa.

 No sirven para hacer una reestructuración de la administración de la empresa.

 No resuelven problemas financieros.

 No sustituyen la planificación a largo plazo.

 Es difícil que con su accionar se logre innovar el producto, el proceso o el sistema.

 No son un programa para mejorar las relaciones humanas o fomentar la comunicación

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