Disño De Experimentos

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

Aunque hay casi tantos modelos de planificación estratégica como autores dedicados a su estudio todos ellos pueden inscribirse en un marco de referencia común, en el que se presta especial atención al establecimiento de objetivos al principio, y a la elaboración de presupuestos y planes operativos al final.

Fase de establecimiento de objetivos.

Esta es la fase inicial de la planificación estratégica, en la que las metas (goals) genéricas de la organización se descomponen siguiendo la estructura organizativa para obtener objetivos (objectives) cuantitativos.

El resultado es el primer producto de la planificación estratégica: una jerarquía de objetivos.

Fase de auditoría externa.

En esta fase, se utilizan técnicas que permiten obtener una serie de previsiones acerca de las condiciones del entorno en el futuro, en particular, las amenazas y oportunidades que presenta dicho entorno para la organización. Por su aproximación al estudio de los mercados de productos, los desarrollos de la microeconomía avanzada y la microeconomía industrial (Tirole 1990) han inspirado modelos de análisis del sector o de la competencia de gran aceptación, como el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980).

Fase de auditoría interna.

En esta fase, se trata de determinar las fuerzas y debilidades de la organización al llevar a cabo su actividad. Se ha desarrollado por parte de la comunidad científica una amplia gama de herramientas para estudiar la organización de forma analítica. Sin pretensión de exhaustividad, pueden citarse los checklist de cuestiones a examinar desde el punto de vista interno de Ansoff (1965); el análisis de la organización a través de sus actividades mediante la cadena de valor (Porter 1985); el estudio de los recursos y capacidades de la organización (Grant 1991, 1996) o el enfoque en la detección de competencias distintivas (Hamel y Prahalad 1989, 1995).

Las fases de auditoría interna y externa tienen que ver con la adquisición de información y su transformación en conocimiento: efectivamente, se trata de contar con la mayor cantidad de conocimiento posible de todo lo que concierne a la organización, tanto de las circunstancias actuales como de su evolución en el futuro (Hax y Majluff 1991): de la planificación estratégica se espera un cierto valor predictivo. Como ya se ha indicado, la metodología adoptada implícitamente por los teóricos de la planificación estratégica es analítica: en primer lugar se descompone la realidad que afecta a la organización en dos partes: el interior y el exterior de la organización. Posteriormente, ambas se descomponen a su vez de acuerdo con representaciones más o menos fundamentadas en modelos teóricos (tomando como ejemplo el modelo de Porter, el exterior en fuerzas competitivas y el interior en actividades de valor), y se estudia el contenido de las partes resultantes, así como la relación entre éstas.

Fase de evaluación y selección de la estrategia.

Se trata de utilizar técnicas que permitan evaluar a priori–partiendo de un cierto conocimiento de la evolución futura del entorno –las posibles estrategias a aplicar. Con mucha frecuencia, se utilizan técnicas que permiten calcular el valor para el accionista (shareholder value), y por tanto fundamentadas básicamente en análisis financiero.

A diferencia de etapas anteriores, el procedimiento es fundamentalmente sintético: se toman como inputs el conocimiento obtenido en las etapas de auditoría interna y externa (si se sigue fielmente el modelo, únicamente la información obtenida de manera analítica), y se integra, dando como output la estrategia a seguir por la organización. La elaboración de las alternativas estratégicas, por ser un proceso sintético, se resiste a la sistematización: es difícil, si no imposible, encontrar técnicas que permitan obtener alternativas estratégicas: todo lo más, se dispone de un catálogo de estrategias genéricas (cfr., por ejemplo, Porter 1980), que deben adaptarse a las circunstancias de la organización concreta. El papel de las técnicas en este momento del proceso es el de comparar alternativas: por ejemplo, la metodología del presupuesto de capital (cfr. Brealey, Myers y Marcus 1995) permite determinar el valor económico esperado para cada una de las alternativas, si se cumplen las previsiones establecidas en cada una de ellas.

Fase de elaboración de la estrategia.

Una vez se ha determinado la estrategia a seguir por la organización, ésta debe hacerse operativa, convirtiéndose en una serie de programas de acción, que tienen asignados unos recursos (asignación que se realiza en el proceso presupuestario, integrado, al menos nominalmente, en el proceso de planificación) y para los que se han marcado unos objetivos. Dichos objetivos permiten medir y controlar el grado de ejecución de los diferentes programas, y en definitiva de la estrategia.

Además de los presupuestos, en esta fase pueden obtenerse las jerarquías de estrategias y programas de acción de la organización.

A pesar de que podría pensarse que la formulación de la estrategia debería ser un proceso divergente (en el que la imaginación juega un papel relevante), y la implementación un proceso convergente; algunos autores sostienen que la realidad es exactamente la opuesta: en los modelos de planificación estratégica: la formulación es, por su propia naturaleza, un proceso convergente (Mintzberg 1994:60–64) de naturaleza analítica, mientras que en la implementación consiste en un proceso de descomposición, elaboración y racionalización en el que se adopta de nuevo la metodología analítica de las fases de auditoría externa e interna, aunque con finalidades diferentes.

Control del desempeño Finalmente, toda la obra–objetivos, presupuestos, estrategias, programas – se integra en un conjunto de planes operativos, denominado “plan maestro”. A cada elemento de la estructura se le encomienda una parte de los objetivos, presupuestos, planes operativos y programas de acción

(Mintzberg 1994:62), de manera que pueda llevarse a cabo un control del desempeño de la estrategia articulada en dicho “plan maestro”. Puede afirmarse que, en cierto modo, “se cierra un círculo”, puesto que el control se realiza a partir de los objetivos marcados en la propia planificación. El control tiene lugar una vez finalizadas las acciones planificadas. Significativamente, la realización de dichas acciones muchas veces no aparece en las representaciones del proceso

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