ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO

Te envio el otro caso de estudio:

ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO

Oticon Holding A/S, el fabricante de prótesis auditivas danesa fundada en 1905, una vez fue una organización ultratradicional, jerárquica, conservadora y que hacía todo conforme a las reglas. De pronto, un día, los ejecutivos de la compañía se dieron cuenta de que el mercado había cambiado, que la tecnología había cambiado y que ahora competían con gigantes como Sony, Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de éxito. Lars Kolind, su director ejecutivo, sabía que para que su compañía sobreviviera y pudiera tener la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendría que tomar medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo.

Kolind transformó Oticon en lo que él llama «lo último en organización flexible». A las 8 de la mañana del 8 de agosto de 1991, la «desorganización» revolucionaría de la compañía cobró vida. ¿Cuál era el ambiente prevaleciente en la transformada compañía? Bueno, para empezar, los departamentos y los títulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en práctica por grupos informales de individuos interesados. Los «puestos» fueron reconfigurados en combinaciones únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades específicas de cada empleado. Todas las barreras físicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los reúnen para formar equipos de trabajo. La comunicación informal entre empleados reemplazó los memos como la forma de comunicación «aceptada». En todo el edificio existen mesas para el café con mostradores para reuniones informales de pie. Cuartos de "dialogo" grandes y pequeños que tienen sofás circulares y una mesa diminuta, también están dispersos en todo el edificio.

Este tipo de transformación radical de la organización encontró al principio la resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el proceso.

Actividad

PREGUNTAS

1. ¿Por qué cree que la ultratradicional y conservadora organización de Oticon no funcionaba?

Dentro de toda organización es fundamental tener unos niveles sean mínimos o máximos de organización jerárquica y asignación de roles para poder tener una organización con objetivos definidos y metas, cundo los procesos se truncan las claras

2. ¿Ha diseñado Lars Kolind el modelo «último en organización

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