Edad – Género - NSE

Edad – Género - NSE:

Actualmente el 53%5 del consumo de la categoría se encuentra entre las edades de 20 a 29 años, siendo el 63% hombres. Sólo el 27% del target entre 20 y 29 años de NSE A,B,C y D consumen esta categoría6, por lo que implica una gran oportunidad de crecimiento y penetración de mercado en estas edades.

Tomando en cuenta estos datos, el público objetivo jóven consumidor de bebidas energizantes vendría a establecerse entre los 20 y 30 años de edad.

Se debe tomar en cuenta que, una gran parte de ellos, tienen un poder adquisitivo mayor al promedio de personas para comprar el producto, dado que es un gasto aparte. Esto ubica a nuestro segmento en los NSE A-B y C.

Ocupación:

También se considera un factor importante, puesto que el producto es requerido cuando la persona sufre desgaste físico y/o mental y necesita estar activo y despierto para realizar otras actividades como estudiar, trabajar, salir de fiesta o querer mantenerse alerta.

Es por esto que el producto podría darse para jovenes estudiantes (universidad o instituto), jóvenes estudiantes que trabajan y jóvenes que trabajan.

Finalmente, estas variables nos ayudarán a definir el universo de consumidores actuales y potenciales de nuestro producto:

Hemos tomado al P.O. dentro de la población urbana, dado que el perfil que proponemos (joven activo constantemente y con poder adquisitivo) se da en una gran parte en la ciudad.

Tomando como base el Censo del 2007 del Perú, el universo del mercado es de 4,214,133 consumidores actuales y potenciales. Cabe mencionar que se ha considerado sólo a la población urbana del país entre las edades de 20 y 30 años.

Al cruzar la información con el estudio de niveles socio económicos de Ipsos APOYO “NSE Perú 2007”, el porcentaje de la población urbana del Perú del NSE A, B y C corresponde al 54.8% de la población, que equivale aproximadamente a 2,309,345 habitantes. Sin embargo sólo existe una penetración del 27% 7.

Asimismo, se ha consideraro que entre los rangos de 20 a 30 años se dan algunas diferencias, ya que en esta etapa el jóven pasa a ser responsable e independizarse de su familia. Es así, como hemos separado los perfiles de consumidores de estas etapas:

Público de 20 a 25

Se definen por ser jovenes independientes, con presión por rendir en la universidad o instituto, quienes buscan una ayuda extra para concentrarse durante los exámenes y energía suficiente para salir a “juerguear”. Los universitarios, en los primeros años, se reconocen por estudiar y salir con sus amigos a divertirse.

Quieren y/o necesitan hacerlo todo, por lo que necesitan mucha energía, es por ello que eligen consumir este tipo de productos.

Público de 26 a 30

Jóvenes adultos que trabajan en su mayoría. Durante el día se sienten estresados por el trabajo y salen a divertirse para desconectarse de la rutina diaria, por lo que necesitan energizarse para poder aprovechar la noche8.

Asimismo, cabe resaltar que estos productos tienen momentos de consumo en el día y en la noche.

Dentro de los consumidores diurnos se puede identificar claramente a deportistas, ejecutivos y estudiantes que buscan una fuente de energía saludable, rápida y accesible que les permita cumplir con sus obligaciones y las altas exigencias de la vida cotidiana. Estos pueden encontrar bebidas energizantes en AA.SS., estaciones de servicios y farmacias.

Los consumidores nocturnos buscan satisfacer la misma necesidad (contar con energía extra), sin embargo, la motivación para hacerlo es completamente diferente, ya que se busca potenciar el efecto energizante, mezclando la bebida con alcohol puro y exclusivamente para maximizar el tiempo de diversión. Es más difícil penetrar en locales nocturnos, puesto que pueden contar con contratos exclusivos con la competencia; sin embargo, The Coca-Cola Company es un gran respaldo para obtener este tipo de exclusividad.

En conclusión, los segmentos escogidos buscan energía para poder durar, sea cual sea su motivación (estudiar o divertirse), dado que quieren mantenerse alertas, despiertos para realizar distintas actividades.

TASA DE CRECIMIENTO DE MERCADO

La categoria representa 210 miles de UC y crece al CAGR (Compound Annual Growth Rate) de 15% y se estima que al 2010, el volumen de energy drinks se extienda a casi 400 miles de UC.

Dado que nos encontramos en una posición competitiva mediana con un atractivo de mercado alto, tenemos un objetivo potencial deseable, por lo cual la estrategia que utilizaremos será invertir para construir sobre los siguientes puntos:

Aspirar el liderazgo en la categoría de bebidas energizantes.

Construir selectivamente sobre las fortalezas: Buena distribución, respaldo de Coca Cola, dos tipos de presentaciones, presupuesto alto.

Reforzar aspectos vulnerables: sabor, lengua amarilla (reformular), percepción con respecto a la categoría (realizar campaña informativa).

VI. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Hemos decidido utilizar la estrategia de diferenciación9, se quiere desarrollar la categoría mediante una marca de alto valor percibido con una propuesta impactante al consumidor , diferenciándose de la competencia mediante una propuesta que logre la sinergia entre lo intrínseco del producto y una propuesta emocional del poder interno.

A través de la comunicación y usando los íconos de la marca buscaremos este cruce de beneficios. (ver anexo 9)

VII. POSICIONAMIENTO

Lista de atributos de Burn:

1. Formula energética: bebida energizante que revitaliza y estimula el cuerpo y la mente, cumple con intrínsecos de la categoría.

2. Empaque: diseño llamativo.

3. Precio: Nos da accesibilidad y nos permite capturar nuevos consumidores ya que Burn cuenta con dos formatos con lo cual podemos expandir nuestra propuesta al cumplir cada una con un rol. El limite inferior de precio para red Bull es de S/. 5.00.

4. Tamaño: tiene mayor contenido que Red Bull y otros energizantes

5. Calidad: Con el respaldo de Coca Coca Company.

6. Buen sabor: Guaraná/piña

POSICIONAMIENTO ACTUAL:

Burn busca posicionarse sobre los principales atributos y drivers de consumo de la categoría (ligados principalmente a la intensidad y funcionalidad) para desarrollar un vínculo con el target a través de lo emocional: Enciéndete. (Ver ANEXO 10)

El objetivo que el target tiene para consumir estas bebidas es durar o mantenerse alerta para realizar distintas actividades o tareas. Al consumir Burn lo se quiere lograr es un mejor rendimiento conservando una mejor performance “estar al 100%”.

Se basa en dos principales características para lograr posicionarse en la mente del consumidor:

Característica Intrínseca: Energía intensa

Característica Extrínseca: Poder, Icono llama, fuego.

Dado que la característica intrínseca es parte de la categoría, Burn debe darle el valor agregado a la característica extrínseca, llegando al target de una manera emocional e identificándose con él (cosa que actualmente hace).

El posicionamiento ideal de Burn es “EL” energizante intenso que despierta mi energía interior para ENCENDER EL PODER QUE HAY EN MI.

Podemos decir que Burn busca diferenciarse desarrollando una propuesta que logre la sinergia entre lo intrínseco del producto y una propuesta emocional del poder interno.

Dentro de lo físico encontramos el “efecto energizante” que al unirse con lo mental, es decir la “sensación de poder”, da como resultado Burn.

Efecto energizante + sensación de poder = BURN

Estamos de acuerdo con el posicionamiento actual del producto; sin embargo, creemos que el target tiene una percepción general de la categoría con respecto a su beneficio funcional (característica intrínseca), por lo que los pasos a seguir deberían centrarse en activar el concepto de “poder” (característica extrínseca) ofreciendo una experiencia de marca. De esta manera no sólo daremos a conocer el producto sino que lograremos una mayor fidelización.

VIII. ESTRATEGIAS DE PRODUCTO y DISTRIBUCIÓN

1. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO INTENSIVA

Siguiendo las estrategias de Kotler, así como las estrategias alternativas de crecimiento alternativo – el cuadro a continuación – se decidió tomar la estrategia de crecimiento intensiva. (ver ANEXO 11)

El atractivo del mercado es alto y las fortalezas de la compañía son sólidas, por lo que nos encontramos en un momento donde se debe invertir para aspirar al liderazgo de la compañía. Para mayor detalle revisar el ANEXO 9 y ANEXO 10.

Como se menciona en un principio este objetivo se logrará en base a las estrategias de crecimiento intensivas, teniendo en un corto-mediano plazo a la penetración de mercado y desarrollo de mercado como propulsoras. Esto se debe a que nos encontramos en una categoría en crecimiento, donde sólo el 27% del público objetivo10 consume estas bebidas.

Sin embargo, se toma las tres estrategias en distintos periodos de tiempo, como se explicará a continuación:

CORTO-MEDIANO PLAZO

a) PENETRACIÓN DE MERCADO

Captar a No usuarios: Se debe ingresar de manera contundente al NSE C, dado que es el groso del público objetivo y el de menor penetración. Se identifica esto puesto que sólo el 27% del público objetivo actual consume estas bebidas, y según los datos del INEI, el NSE C es mucho mayor al A-B.

Se debe dar a conocer el producto, resaltar los beneficios

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