Empresa e Inteligencia Emocional.

EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES - PRENTICE  HALL . MEXICO. 1997

DAVID M. NOER

PARTE  III    RELACION DE LOS TIPOS  R   INDIVIDUALES Y EMPRESARIALES

Capítulo 6

A Evaluación de los tipos  R  empresariales

La definición clásica de asesor como alguien de fuera de la ciudad con un portafolios tiene algo de verdad, pero como en el caso de otros estereotipos del antiguo paradigma está cambiando. Con la proliferación de asesores en la nueva realidad, muchos no necesitan dejar su ciudad natal para ejercer su oficio y el portafolios es reemplazado con frecuencia con una computadora portátil. Una cosa permanece constante: los asesores son profesionales externos que pasan una gran parte de su tiempo de trabajo en las empresas de otras personas. Aquellos de nosotros que estamos en estos papeles de extraños permanentes a menudo encontramos formas únicas de entretenernos. Mientras nos sentamos en salas de conferencias, cafeterías o vestíbulos esperando a que llegue el cliente o que comience la reunión, nos ocupamos en juegos mentales. Podemos parecer sobrios y profesionales, pero otras cosas pasan dentro de la cabeza. Uno de mis juegos de espera favoritos es la adivinanza del tipo R. ¿Ese joven ejecutivo bien vestido y serio que está junto a la cafetera en verdad es un fanfarrón? Esa mujer despeinada que pasa apresurada por el vestíbulo con una pila desordenada de papeles y una apariencia decidida, ¿es una residente permanente de la comunidad atrincherada? Y, ¿qué tal ese tipo que viste de manera informal saca fotocopias y rehúsa el contacto ocular, ¿es un estudioso tímido que respeta mi espacio vital o habita en el cuadro inferior izquierdo de los apabullados?

Otra versión del juego, la variedad empresarial, no se juega en las oficinas de los clientes sino en taxis y automóviles que cruzan las ciudades, atraviesan suburbios y hacen el servicio entre los aeropuertos. Esa nueva oficina matriz moderna y reluciente de la izquierda, ¿me pregunto si es el hogar de una empresa de aprendizaje o si es la fachada de una empresa fanfarrona? Ese edificio de apariencia sobria ese de ladrillos de la esquina ¿es la sede de una empresa atrincherada? Ese rascacielos de cristal y acero que se yergue a un lado de la autopista cerca del aeropuerto el que tiene el logotipo enorme de una compañía de la Fortune en el techo y el letrero de se renta en el tercer piso, ¿es la oficina regional de una empresa apabullada?

Tipos R empresariales

Aunque clasificar sin datos no es una buena práctica administrativa o de la ciencia conductual, la adivinanza del tipo R, ya sea en su forma individual o empresarial, es una diversión relativamente inofensiva en tanto se conserve en su contexto. La versión empresarial del juego, sin embargo, es un recordatorio útil de que la teoría del tipo R puede extenderse a las empresas.

Debido a la falta de datos crudos y estudios científicos, aplicar los cuatro tipos R a empresas es por necesidad tentativo y subjetivo. Sin embargo, si se mantiene en perspectiva, puede ser una herramienta de diagnóstico muy útil. He encontrado que las empresas, como los individuos, parecen mostrar cuatro arquetipos de respuesta distintos. La Figura 6.1 ilustra los cuatro tipos de respuesta de las empresas.

Empresas apabulladas

Como en el caso de los individuos, las empresas con una disposición baja para el cambio y poca capacidad para el cambio muestran el patrón de respuesta apabullado. Su comportamiento primario es retraerse y evadirse. Una buena descripción del retraimiento y la evasión características del patrón de respuesta apabullado es ofrecida por Merry y Brown cuando describen las características de las empresas en declinación:

·        Imagen negativa de sí misma; guión de fracaso de empresa.

·        Energía muy baja, empresa impregnada de motivación baja, frustración, infelicidad, aburrimiento, desesperación en la empresa.

·        Rompimiento de la comunicación, hostilidad y conflicto interpersonal e intergrupal, relaciones desconfiadas, chivos expiatorios.

·        Desacuerdo en los objetivos y valores en toda la empresa, trastorno de las normas con desviaciones extremas, la vida organizada pierde significado.

·        Penetrante mal desempeño empresarial, mal funcionamiento del ciclo de producción; empresa incapaz de afrontar sus problemas; no hay planeación y hay descuido de la planta física.

·        Estado de declinación salidas mayores que las entradas, gasto de las reservas, rompimiento del liderazgo, selección negativa de los integrantes, periodos recurrentes intensificados de crisis.

·        La magnitud elevada del mal funcionamiento, la carencia de recursos de reserva, el fracaso en la imagen de sí misma y el temor de abandonar lo antiguo hacen el cambio difícil en extremo. Los métodos de superación racional de la empresa no dan resultado 1987, pp. 44-45.

Hay una cantidad enorme de empresas que muestran conducta R-apabullada; es decir, que afrontan el cambio y la transición con retraimiento y evasión. Las culturas empresariales R-apabulladas no están limitadas a negocios lucrativos. Este patrón de respuesta es encontrado en todas las variedades de instituciones: comerciales, no lucrativas, públicas, privadas, religiosas, fraternales y militares. El resultado final de un deslizamiento hacia el patrón apabullado de evasión y retraimiento para un individuo es salir del sistema. Para las empresas, es cerrar el negocio, ser adquiridas o, por ejemplo en una iglesia o colegio, perder miembros o estudiantes ante empresas competidoras.

La librería de Beto

La respuesta apabullada no está limitada a empresas grandes. Beto y su familia operaban dos librerías en una ciudad del Medio Oeste. Cuando inició el negocio, era más un club que una empresa. Daba prioridad a publicaciones de calidad, tenía un inventario reducido e ofrecía privacidad para los clientes. Los primeros clientes tenían discusiones largas e intelectualmente estimulantes con el padre de Beto y sus empleados. Aun después de agregar una segunda librería en una localización suburbana, la empresa retuvo la mayor parte de su cultura anterior.

Luego cambió el mercado: ediciones en rústica, comercialización masiva y productos diversos: la eficiencia se volvió el juego. Esta nueva realidad dio en el blanco cuando una cadena nacional muy grande abrió una megatienda en el área. Una mirada al patrón de respuesta típico de los apabullados combinada con la conducta empresarial de la librería de Beto ilustrará las manifestaciones del patrón de respuesta R-apubullado.

Respuestas apabulladas ante la transición

Evitar enfrentar el problema real. Para la librería de Beto, el problema básico era la necesidad de cambiar la cultura, modernizar métodos, expandir inventarios y diversificar la línea de productos. La librería de Beto no hizo ninguna de estas cosas. Actuó de acuerdo al tipo y evitó el problema real. Su respuesta primaria fue recortar inventarios, reducir la publicidad y despedir a un par de los miembros más nuevos del personal.

Retirarse hacia patrones viejos seguros. El personal restante, que era una combinación de miembros de la familia y empleados antiguos de confianza, trató solucionar el problema a su manera. Trabajaron más horas y trataron de convencer a sus clientes de que serían desleales si iban a alguna otra parte. Esto no funcionó debido a que la demografía de los clientes había cambiado y la culpa nunca es un buen motivador, incluso para los clientes antiguos y valorados. El personal de la librería de Beto se encontró con que no podían abrirse camino en un cambio fundamental en el mercado.

Esperar que las cosas regresen a la normalidad. La estrategia parecía ser absorberlo, resistir y esperar que los antiguos clientes regresaran. La tienda podría incrementar entonces su participación en el mercado y las cosas volverían a ser como eran antes. Nadie, incluyendo a Beto, creía que esto funcionaría, pero las normas de la librería eran de tal manera que se percibía como desleal decir la verdad.

Adopción de una conducta pasiva-agresiva. Los miembros de la familia abogaban por la lealtad y el trabajo de equipo, pero en privado se disolvían en camarillas que culpaban a otros miembros de la familia, a los empleados que no eran familiares y a Beto por sus problemas.

Evitar pensar o planear para el futuro. En vista de que la única estrategia era aguardar y esperar que las cosas regresaran a la normalidad, la librería de Beto al final cerró, y aun esto no se hizo bien.

Empresas atrincheradas

Estamos rodeados por empresas de todos tipos que están varadas en culturas viejas y anticuadas. La lucha por dejar de estar varadas está consumiendo a empresas tan diversas como IBM y NAACP. Considérese el tema común en estas dos citas:

Kwesi Mfume en su nombramiento como presidente y director general ejecutivo de NAACP: No vamos a sentarnos a ver cambiar al mundo. Vamos a cambiar (Donnan, 1995).

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