Evaluacio Del Ambiente Externo De La Induatria

Evaluar el ambiente externo de una empresa

Es este capítulo se presenta los conceptos y las herramientas analíticas para centrarse en los aspectos del ambiente externo de una empresa. La atención se dirige a la arena competitiva en que operan una compañía, los operadores de cambio en el mercado y lo que hacen las empresas rivales.

Componentes estratégicamente pertinentes del ambiente externo de una empresa.

Todas las empresas operan en un “macroambiente” moldeado por la influencia de la economía en su conjunto, la demografía, los valores y estilos de vida de la sociedad, la legislación y regulaciones gubernamentales, los factores tecnológicos. En estricto sentido el macroambiente abarca todos los factores e influencias pertinentes, que tienen la importancia suficiente para afectar las decisiones finales de la empresa sobre su rumbo, objetivos, estrategia y modo comercial, en ocasiones tienen un fuerte efecto sobre el rumbo y estrategia de la compañía. La oportunidades de los fabricantes de cigarros se reducen en gran medida con las disposiciones contra el tabaquismo y el creciente estigma cultura que se asocia con esté.

El efecto de los factores de la parte externa en la elección de una estrategia va de mayor a menor, aunque los factores da la parte externa del macroambiente cambien con lentitud o tengan un efecto tan comparativamente bajo en la situación de la compañía que solo afecten su rumbo y estrategia.

Componentes del macroambiente de una empresa.

Los factores y fuerzas del macroambiente de una empresa que tienen los mayores efectos en la formación de la estrategia son el ambiente industrial y competitivo inmediato, por ejemplo, presiones competitivas, acciones de las compañías rivales, consideraciones relacionadas con los proveedores, etc.

Pensar estratégicamente en el ambiente industrial y competitivo de una empresa

Para comprender, mejorar y pensar estratégicamente en el ambiente industrial y competitivo implica el uso de algunos conceptos precisos y herramientas analíticas para responder siete preguntas:

1. Cuáles son las características económicas predominantes de la industria?

2. Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué intensidad tiene cada una?

3. Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?

4. Cuáles son la posiciones que ocupan en le mercado los rivales de la industria; quién tiene una posición sólida y quién no?

5. Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?

6. Cuáles son los factores básicos para el éxito futuro competitivo?

7. Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto de la rentabilidad?

Las respuestas basadas en el análisis dan a los gerentes el conocimiento necesario para idear una estrategia que se ajuste a la situación externa de la empresa.

Pregunta 1: Cuáles son las características económicas predominantes de la industria?

Se comienza por identificar las características económicas predominantes de la industria y en formarse una idea del panorama industrial. Las características predominantes se definen por factores tales como:

• Tamaño del mercado y tasa de crecimiento

• Cantidad de rivales

• Alcance de la rivalidad competitiva

• Cantidad de compradores

• Grado de diferenciación de producto

• Innovación de producto

• Condiciones de la oferta/demanda

• Ritmo del cambio tecnológico

• Integración vertical

• Economías de escala

• Efectos de la curva de aprendizaje/experiencia

Trabajar con las características económicas distintivas de una industria no solo prepara el camino para el análisis subsiguiente, sino que también promueve la compresión de las clases de movimientos estratégicos que quizá empleen los miembros de esta industria.

Pregunta 2: Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué intensidad tiene cada una?

El modelo de competencia de cinco fuerzas es la herramienta más poderosa, de mayor uso para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y para evaluar la fortaleza e importancia de cada una.

En la industria las presiones competitivas operan en cinco áreas del mercado general:

1. Presiones competitivas asociadas a la maniobrabilidad del mercado y a la competencia por la preferencia de los compradores, presentes entre vendedores rivales en la industria.

2. Presiones competitivas asociadas a la amenaza de los nuevos actores en el mercado.

3. Presiones competitivas producto de las medidas de las empresas de otras industrias para obtener compradores para sus propios productos sustitutos.

4. Presiones competitivas por el poder de negociación del proveedor y la colaboración proveedor-vendedor.

5. Presiones competitivas por el poder de la negociación del comprador y la colaboración vendedor-comprador.

El modelo de cinco fuerzas para determinar las presiones competitivas en una industria se determina en tres etapas.

Etapa 1. Identificar las presiones competitivas específicas asociadas a cada una de las cinco fuerzas.

Etapa 2. Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las cinco fuerzas (vigorosa, intensa, de moderada a normal, o débil)

Etapa 3. Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas permite ganar beneficios atractivos.

Presiones competitivas asociadas a las maniobras competitivas entre vendedores rivales

La más fuerte de las cinco fuerzas competitivas es casi siempre la maniobrabilidad en el mercado y la competencia por la preferencia del comprador. En efecto el mercado es un campo de batalla competitivo en donde nunca se termina la carrera por el favor del comprador. El reto es idear una estrategia competitiva que, al menos, permita que un empresa mantenga la suya contra los competidores y que, idealmente, produzca un aventaja competitiva sobre los rivales.

Cuando una empresa hace un movimiento estratégico que produce buenos resultados, la reacción de sus rivales es realizar varios movimientos estratégicos (combinación de atributos de producto, tácticas de marketing, etc), este patrón de acción y reacción , de movimiento y respuesta, genera un panorama competitivo en constante cambio, a veces presenta altibajos, en ocasiones giros y retornos y crea ganadores y perdedores. Pero los ganadores líderes en el mercado no tienen ninguna garantía de continuar en el liderazgo, su éxito está basado en acierto de sus estrategias.

En toda industria, la competencia constante de los rivales que una u otra compañía gane o pierda impulso en el mercado.

Armas para competir y factores que afectan la intensidad de la rivalidad:

Presiones competitivas asociadas a la amenaza de nuevos actores

Varios factores determinan la entrada o no en el mercado de nuevas empresas. Por lo general, mientras mayor sea el número de candidatos, será mayor la amenaza de su posible entrada. Esto se da cuando de los candidatos tiene los suficientes recursos y la capacidad de convertirse rápidamente en un competidor formidable para el liderazgo del mercado. Con frecuencia las mayores presiones competitivas de entrada, son de los mismos participantes en la industria en busca de oportunidades de crecimiento. “Los miembros existentes en la industria a menudo son fuertes candidatos para entrar en segmentos de mercado o áreas geográficas donde hasta ese momento no tenían presencia comercial”.

Las empresas bien establecidas suelen tener los recursos necesarios para dar el salto de barrera y entrar en un segmento de mercado distinto o en una nueva área geográfica.

Un segundo factor constituye la probabilidad que los candidatos para entrar enfrenten barreras altas o bajas. Las altas reducen la amenaza competitiva y las bajas la hacen más probable, en especial si la industria está en crecimiento y ofrece oportunidades atractivas de ganancias.

Las barreras más comunes son:

• La presencia de economías de escalas considerables en la producción o en otras áreas de operación.

• Desventajas de costos y recursos no relacionados con la escala de operaciones.

• Sólidas preferencias de marca y altos grados de lealtad del cliente.

• Altos requisitos de capital.

• Las dificultades de construir una red de distribuidores o minoristas y asegurar un espacio adecuado en sus anaqueles.

• Políticas regulatorias restrictivas.

• Aranceles y restricciones comerciales internacionales.

• La capacidad e inclinación de los titulares de la industria por emprender iniciativas ambiciosas para bloquear la entrada de los interesados.

Las barreras de entrada a la industria se consideran altas o bajas de acuerdo a los recursos y competencias de los candidatos potenciales. Las industrias con grandes capitales y competencias fuertes son capaces de dar el salto de barrera con facilidad, en cambio para las empresas pequeñas o que recién empezando pueden encontrar en estas barreras verdaderos muros infranqueables. Por ejemplo Honda cuando decidió ingresar en el mercado de Estado Unidos de cortadoras de pasto en competencia con otras marcas como Toro, Snapper, etc, se le hizo fácil debido a la larga experiencia en motores de gasolina y porque su reputación de calidad y durabilidad

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