Guia Del Liderazgo Para Pymes

La necesidad del Liderazgo Directivo

Ya en pleno siglo XXI, liderar, crear estrategias y hacer realidad el cambio son las primeras obligaciones de un líder

ejecutivo, aquella persona que es capaz de asumir riesgos y llevar a cabo lo que otros no están dispuestos a realizar.

En la España que nos ha tocado vivir, y ante el reto de desarrollar de forma sostenible las organizaciones, l@s

empresari@s y directiv@s se encuentran sometidos a una constante presión desde diferentes frentes que les

obliga no sólo a sistematizar cada vez más la forma de trabajar en el día a día, sino también a buscar continuamente

mejores métodos para hacer planes de futuro:

• La globalización, que implica la desaparición de barreras entre países y mercados, lo que facilita que

todos los actores (clientes, consumidores, proveedores, competidores, aliados, etc.) puedan estar y actuar

en cualquier lugar del mundo, con acceso amplio y universal a información y servicios, con independencia

de su origen, soporte, idioma, etc.

• La presión económico-financiera, que parece obligar a la priorización de los resultados inmediatos frente

a la sostenibilidad futura, sobre todo en época de crisis.

• La dificultad para la diferenciación, que cada vez es mayor y erosiona rápidamente las ventajas competitivas.

• Las amenazas imprevisibles, que van desde la situación de incertidumbre económica mundial a la gestión

extrema de los riesgos de todo tipo, que no siempre son fáciles de identificar con la antelación

suficiente para poder afrontarlos con éxito.

• Los cambios continuos, que a un ritmo cada vez más rápido transforman a los agentes del mercado

(clientes, competidores, proveedores, aliados, ...) en entidades más exigentes y rigurosas.

1

2

8

Desarrollo sostenible: Aquel que satisface las necesidades del presente sin poner en peligro

la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades.

Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo de Naciones Unidas

Ante tal avalancha de elementos distorsionadores, es habitual que en los foros y redes profesionales se hable

de la necesidad de innovar y mejorar para poder ser competitivos y salir adelante. Se plantea la innovación

como la solución a todos los males, y se pide a l@s directiv@s que “cambien las cosas introduciendo novedades”

justo cuando están más ataread@s solucionando los problemas del corto plazo derivados de todas esas

presiones que nos rodean.

Innovación: Actividad cuyo resultado es la obtención de nuevos productos o procesos,

o mejoras sustancialmente significativas de los ya existentes.

UNE 166000

En estas condiciones es cuando l@s directiv@s presentamos ese especial estado bipolar que nos lleva al dilema

de querer cambiar o innovar, pero sin ser capaces de hacerlo, debido precisamente a la prioridad del corto

plazo. Es en este punto cuando parece necesario realizar una reflexión sobre:

• ¿Nos sentimos capaces de atender simultáneamente a los requisitos del corto plazo y a las necesidades

de cambio del medio / largo plazo?

• ¿Tenemos las competencias adecuadas para dirigir el sistema de gestión de la organización?

• ¿Sabemos cómo desarrollar a nuestros equipos de personas para que se comprometan con nuestros

proyectos de cambio y lleven al éxito a la organización?

“ Triunfan aquellos que:

• Saben cuándo luchar y cuándo no.

• Saben discernir cuándo utilizar muchas o pocas tropas.

• Tienen tropas cuyos rangos superiores e inferiores tienen el mismo objetivo.

• Se enfrentan con preparativos a enemigos desprevenidos.

• Tienen generales competentes y no limitados por sus gobiernos civiles.

Estas cinco son las maneras de conocer al futuro vencedor.“

Sun-Tzu – El Arte de la Guerra

El resto de capítulos de esta guía intentarán ayudar al lector a dar respuesta a estas preguntas y, sobre todo,

a perfilar las posibles soluciones a adoptar en cada caso particular.

Liderazgo y Competitividad

Tanto si hay crisis como si no, nuestra obligación como directiv@s es asegurar la supervivencia sostenible

de las organizaciones, así como la continuidad de las operaciones, y para ello debemos utilizar el potencial

existente en el mundo de los servicios, en la transformación de los modelos de negocio, en el aumento

de la propuesta de valor a los grupos de interés, en la generación de nuevos nichos de mercado, en los

procesos de gestión y de apoyo al negocio, en los nuevos canales de comercialización, en la promoción y

capitalización de las experiencias de éxito, en los sistemas de relación e implicación con clientes, aliados y

competidores, ...

El éxito de la organización depende de nuestra capacidad de aprendizaje y de la aplicación de estos conocimientos

en la práctica. Debemos estar preparados para cooperar, asumir responsabilidades, liderar y tomar

decisiones rápidamente. Y l@s directiv@s somos los encargados de crear un clima que promueva este comportamiento.

L@s líderes no sólo aportan su propia experiencia a los programas de innovación y mejora, sino que

también añaden los resultados de cada proyecto al manantial de sabiduría de la compañía, ya que el verdadero

aprendizaje depende del total de las contribuciones individuales y de su uso compartido.

3

9

A la hora de enfrentarnos con estas situaciones de cambio, más que “tener la suerte” de llevar a la organización

por el camino correcto, es preferible “usar la suerte y desarrollar ventajas competitivas sostenibles” que

nos permitan afrontar los nuevos retos de nuestras organizaciones, y hacerlo de forma que utilicemos todo el

potencial de las personas que ya trabajan con nosotros.

Suerte: es lo que sucede cuando la preparación y la oportunidad se encuentran y fusionan.

Voltaire

Y somos nosotros, l@s directiv@s, quienes tenemos la obligación y la responsabilidad de prepararnos para

impulsar y dar soporte a la organización con el fin de que:

• Se desarrolle e implante una estrategia clara, con objetivos definidos y con un claro enfoque a los grupos

de interés (accionistas, clientes, empleados, entorno social, …).

• Se fomente la cualificación, el compromiso y el éxito de las personas, a nivel individual y de equipo, para

que aseguren la consecución de los objetivos.

• Se gestionen apropiadamente los planes, proyectos y procesos, como base del sistema de gestión de la

organización.

• Se identifiquen y establezcan las alianzas para asegurar el éxito de la estrategia.

• Se utilicen herramientas de innovación y mejora de forma sistemática.

• Se gestione el conocimiento y se aplique el aprendizaje continuo en toda la organización.

• Se obtenga el máximo aprovechamiento de los avances tecnológicos y de todo tipo de recursos.

• Seamos reflexivos y se identifiquen, evalúen y gestionen los riesgos.

• Se mida y evalúe la percepción de los grupos de interés.

• Se cuantifiquen, exploten y protejan los resultados obtenidos.

“Nuestros Líderes deben cumplir con tres características básicas:

• Han de tener pocas ideas y muy claras y coherentes, lo que les permite poder explicarlas

de una manera sencilla a sus colaboradores.

• Tienen que ser capaces de motivar a las personas hacia esas ideas y de promover la

automotivación, a través de su entusiasmo, de su convencimiento, de su capacidad de

comunicación, etc.

• Deben ser colaboradores que den ejemplo.

Todo esto es lo que da al líder coherencia y credibilidad.”

Grupo Siemens España (2005)

Este concepto de “líder” se aplica no sólo a la Alta Dirección de la organización, sino que abarca toda la escala

jerárquica hasta el último colaborador con responsabilidad sobre personas, tanto jerárquica (según su posición

en el organigrama) como funcional (jefes de proyectos “transversales” entre áreas, jefes de equipos de mejora,

gestores de cuenta de cliente, …).

Una buena práctica consiste en definir claramente qué personas y/o funciones se consideran

“líderes” para que la organización avance en su camino hacia el éxito, y cualificarlas adecuadamente.

Existen en el mercado diferentes modelos de referencia (Modelo EFQM de Excelencia, Modelo Iberoamericano

de Excelencia en la Gestión FUNDIBEQ, Modelo Malcolm Baldrige en EEUU, Modelo Deming en Japón,

etc.) que permiten sentar las bases para una “gestión excelente” de las organizaciones. Estos modelos

constituyen una gran ayuda para que l@s directiv@s podamos afrontar el desarrollo de nuestra organización

con garantía de éxito, identificando y gestionando los factores de éxito que inciden en el proceso de

liderazgo.

En Europa el modelo más utilizado es el que propone la European Foundation for Quality Management (EFQM),

que establece los “conceptos fundamentales de la excelencia” como aspectos clave de la gestión que deben ser

desarrollados por l@s líderes para el éxito de la organización (Fig. 1).

10

» Lograr resultados equilibrados

...