Inventario Mumbai

Cada día en la ciudad de Mumbai, India, 5,000 individuos llamados dabbawalas entregaban unos 130,000 dabbas (loncheras llenas de comida casera) a oficinas en toda la metrópoli.1 En los casi 120 años de este servicio, Mumbai había cambiado enormemente, convirtiéndose en , en 2009, el capital financiero y comercial de la India, que alberga a unos 10,5 millones de personas. Sin embargo, el enfoque de los dabbawalas había sido constante: una fuerza de trabajo semianalfabeta (los dabbawalas) recogía los dabbas llenos de las casas que los preparaban y entregaban las cajas a las oficinas requeridas; luego recuperaron los dabbas vacíos de estos puntos de entrega y los devolvieron a los hogares de origen, para comenzar el proceso nuevamente al día siguiente. Para 2008, aproximadamente 260,000 transacciones se completaron dentro de las 6 horas de cada día, 6 días a la semana, 51 semanas al año, y operando a un nivel de calidad comparable al de Six Sigma.2 (Ver Anexo 1 para un premio de calidad y certificación). , esta excelencia operativa se logró en ausencia de tecnología, como computadoras o incluso teléfonos celulares. Algunos clientes han estado usando el servicio por más de 20 años; algunos dabbawalas habían estado entregando dabbas por más del doble de ese tiempo. En los últimos años, el sistema dabbawala había comenzado a generar noticias en todo el mundo, atrayendo la atención de la realeza como el príncipe Carlos de Gran Bretaña, industriales famosos como Sir Richard Branson del Virgin Group y ejecutivos de compañías de entrega sofisticadas como FedEx. Motivó una plétora de libros, documentales de televisión y artículos. Las personas interesadas en cómo funcionaba el sistema se trasladaron en tropel a Mumbai para hacer una crónica de los dabbawalas en acción, celebrando más que la "eficiencia de la cadena de suministro"; también se escudriñó la organización de los dabbawalas. Proporcionó asistencia financiera y apoyo de por vida para todos los miembros, que determinaron sus propias políticas sobre contratación, logística, adquisición / retención de clientes, fijación de precios y resolución de conflictos. Alrededor de 200 grupos trabajaron 1 Una traducción literal de la palabra dabbawala es "alguien que lleva una caja". Un dabba es una caja de almuerzo, mientras que wala es un sufijo que denota un hacedor de la palabra precedente. 2 Six Sigma es un método de gestión empresarial que busca mejorar la calidad del proceso a través de la minimización de la variabilidad y la identificación y eliminación de las causas de error. Entre sus métodos está el uso sistemático de estadísticas. Usando un conjunto de suposiciones de proceso, un nivel de calidad de seis sigma generalmente se define como 3.4. piezas defectuosas (errores) por millón de oportunidades.

sincrónicamente en toda la ciudad, cada uno con un área designada con sus propios clientes, y los miembros del grupo compartieron equitativamente las ganancias generadas por su trabajo. Los grupos también eligieron representantes para un comité directivo que, reuniéndose mensualmente, abordó cuestiones operativas y sociales que afectan a todos los dabbawalas, así como también intentó resolver problemas difíciles que no podían resolverse a nivel de grupos locales. El 15 de enero de 2010, la reunión mensual del comité de gestión a la que asistieron los jefes de los dos comités de gobierno de los dabbawalas, Raghunath Medge y Sopan Mare, junto con el asesor Anil Joshi, comenzó discutiendo una serie de problemas organizativos y operativos típicos. Luego, después de un descanso, el equipo tomó la presentación de Joshi de "ideas futuras". Quería actualizar el sitio web de dabbawalas, que había establecido en 2005 utilizando sus propios fondos, para incluir una pasarela de pago para la reserva de pedidos en línea y para iniciar un servicio de mensajes de texto por teléfono celular para consultas de pedidos, entre otras posibilidades para enfrentar los desafíos que enfrentan los dabbawalas y su sistema. El sitio web en idioma inglés había cosechado exitosamente interés mediático, corporativo y académico, lo que llevó a asignaciones de oratoria y a atraer pequeñas donaciones. Pero el sitio no había aumentado sustancialmente la base de clientes del servicio de entrega porque las consultas recibidas se transmitieron informalmente de boca en boca y no existía un sistema para monitorear si una consulta llegaba a los dabbawalas apropiados y si se materializaba la conversión a ventas. Joshi sintió que la "aversión tecnológica" entre la mayoría de los dabbawalas agravaba sus desafíos. Él creía que un enfoque más innovador de la tecnología podría ayudar a superar las limitaciones actuales, pero la organización se mantuvo escéptica. Mientras revisaba su teléfono celular una última vez antes de reunirse con Medge y Mare para el resto de la reunión, Joshi recordó algunos de los argumentos que había escuchado antes, y tendría que responder. Estos podrían resumirse en un comentario que Medge hizo recientemente: "¿Qué puede hacer la tecnología cuando no tenemos ni siquiera un suministro regular de electricidad? No tenemos educación, por lo que no sabemos cómo usar la tecnología. Nuestra filosofía es que servir comida es como servir a Dios. Deberíamos centrarnos en entregar dabbas ". Antecedentes Alrededor del año 1885, un banquero en Mumbai contrató a un hombre para que recogiera un almuerzo de su casa, lo llevara a su oficina, y cuando terminara la comida devuelva la fiambrera vacía. a su residencia para que pueda prepararse para la entrega al día siguiente. Mahadev Haji Bache, uno de los repartidores originales, vio una oportunidad. En 1890 creó un negocio de entrega de unos 35 agricultores de su pueblo cerca de la ciudad de Pune, 3 llamándolo dabbawalas y ofreciendo a los hombres un ingreso anual regular para entregar dabbas a los clientes en Mumbai, aprovechando el sistema ferroviario pionero de esa ciudad. Los aldeanos eran principalmente descendientes de guerreros tribales que lucharon en el ejército de Chhatrapati Shivaji en el siglo XVII. Pertenecían a la secta Varkari5 y se inspiraron en la inspiración táctica y la benevolencia de este rey maratha. Como Raghunath Medge reflexionó: "Nuestra fuerza proviene de Shivaji y nuestra devoción proviene de Dios".

Clientes

Tradicionalmente, los dabbawalas dependían del boca a boca para adquirir nuevos clientes. Su blanco Las gorras Mahatma Gandhi, las bicicletas distintivas y los carros de mano sirvieron para publicitar su servicio. Su un sistema de entrega de más de un siglo siguió atrayendo nuevos clientes en una ciudad que cambiaba rápidamente, como Medge describió:

En Mumbai personas de varias castas y comunidades vivieron juntas en una sociedad. Gente no puede comer afuera durante largos períodos porque es caro y también perjudicial para la salud. Ellos quieren su propia cocina regional. Mucha gente quiere comida vegetariana cocinada sin carne ambiente. Algunas personas quieren comida sin cebollas o ajo. En ciertos días, algunas personas comer alimentos especiales debido a creencias religiosas. No les gusta la comida de sus cantinas de la oficina porque es estandarizado, aburrido y no de muy buena calidad.

Sheikh Bashir, un cliente de dabbawala durante los últimos tres años, señaló las limitaciones que los viajeros en Mumbai se enfrentaron, lo que subraya la relevancia del servicio de dabbawalas:

No podemos llevar nuestros propios dabbas al trabajo porque los trenes están demasiado llenos y nuestra agua el suministro está disponible demasiado tarde. Entonces, nuestra comida no está lista cuando nos vamos a trabajar. Los dabbawalas son asequibles, siempre puntuales, y confiamos en ellos por completo. A veces incluso ponga los cargadores del teléfono, facturas, etc. en la lonchera si se han olvidado en la mañana sabiendo que seguramente llegará a la persona.

Organización

Originalmente, un dabbawala estaba a cargo de un área en particular, contratando de 15 a 20 repartidores que se les pagó un salario mensual. Pero en 1983 los dabbawalas se trasladaron a un sistema propietario-socio basado en un modelo de participación en los beneficios. Grupos débilmente acoplados de unos 25 miembros cada uno, incluidas 2 o 3 personas que funcionó como copias de seguridad, administró sus propias finanzas, clientes y actividades operacionales. Miembros tenía edades comprendidas entre 18 y 65 años (no existía una edad de jubilación formal). De los 5,000 dabbawalas en Mumbai, solo 4 eran mujeres; las mujeres suelen realizar funciones administrativas o llevadas "Dabbas de servicio especial", llamadas así porque involucraban tiempos irregulares de recolección / entrega o ubicaciones y ordenó un precio más alto.

Los miembros senior con aproximadamente 10 a 15 años de experiencia fueron considerados como supervisores (llamados muqaddams). Cada grupo podría tener uno o más supervisores dependiendo de la composición por edad de los miembros de ese grupo; en 2009, había alrededor de 635 muqaddams, que llevaban dabbas y ayudó a resolver problemas, resolver disputas y supervisar la codificación, clasificación, carga / descarga, colecciones, y pagos. Además, estos supervisores se presentarían a las elecciones para formar parte de uno de los dos comités que supervisaron el funcionamiento del sistema dabbawala. Cada comité tomó decisiones perteneciente a sus respectivas áreas de interés, consultando entre sí y con otros miembros senior ya sea en sus reuniones mensuales o de manera informal. (Ver el Anexo 2 para la estructura del dabbawala organización.) Los dos comités fueron:

• El Comité Operativo (Mumbai Dabbe Vahantuk Mandal):

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