LA EMPRESA

Enviado por • 13 de Diciembre de 2013 • 14.702 Palabras (59 Páginas) • 292 Visitas

Página 1 de 59

QUES LA EMPRESA

INTRODUCCION

Una empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra y capital).

EmpresaLas empresas puedan clasificarse según la actividad económica que desarrollan. Así, nos encontramos con empresas del sector primario (que obtienen los recursos a partir de la naturaleza, como las agrícolas, pesqueras o ganaderas), del sector secundario (dedicadas a la transformación de bienes, como las industriales y de la construcción) y del sector terciario (empresas que se dedican a la oferta de servicios o al comercio).

Otra clasificación valida para las empresas es de acuerdo a su constitución jurídica. Existen empresas individuales (que pertenecen a una sola persona) y societarias (conformadas por varias personas). En este último grupo, las sociedades a su vez pueden ser anónimas, de responsabilidad limitada y de economía social (cooperativas), entre otras.

Las empresas también pueden ser definidas según la titularidad del capital. Así, nos encontramos con empresas privadas (su capital está en mano de particulares), públicas (controladas por el Estado), mixtas (el capital es compartido por particulares y por el Estado) y empresas de autogestión (el capital es propiedad de los trabajadores).

La administración de empresas, por su parte, es una ciencia social que se dedica al estudio de la organización de estas entidades, analizando la forma en que gestionan sus recursos, procesos y los resultados de sus actividades.

POR SU ACTIVIDAD O GIRO : Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:

Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Estas a su vez se clasifican en:

Extractivas; Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable.

Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser productoras de bienes de consumo final o de producción.

Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de la agricultura y la ganadería.

Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en :

· Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé, Jersey, etc.

· Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana.

· Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc.

· Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los productores dan en consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:

· Servicios públicos varios ( comunicaciones, energía, agua )

· Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurídicos, asesoría, etc).

· Transporte (colectivo o de mercancías)

· Turismo

· Instituciones financieras

· Educación

· Salubridad ( Hospitales )

· Finanzas y seguros

SEGÚN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en:

Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las empresas públicas pueden ser las siguientes:

· Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecución. Ejemplo: Las secretarías de estado, Nacional Financiera ( Nafin )

· Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes.

· Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de México.

· Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad económica y se someten alternativamente al derecho público y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali.

· Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.

Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa.

· Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país.

· Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.

· Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente ( que tiene más importancia ) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de origen.

SEGÚN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios más utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamaño de la misma se establece que puede ser pequeña, mediana o grande. Existen múltiples criterios para determinar a que tipo de empresa pueden pertenecer una organización, tales como:

Financiero:El tamaño se determina por el monto de su capital.

Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequeña es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene más de 1000 empleados

Ventas: Establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio una empresa es pequeña cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales.

Producción: Este criterio se refiere al grado de maquinización que existe en el proceso de producción; así que una empresa pequeña es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su producción es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es así generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos mano de obra.

Por último, la gran empresa es aquella que esta altamente mecanizada y/o sistematizada.

Criterios de Nacional Financiera: Para esta institución una empresa grande es la más importante dentro de su giro.

OTROS CRITERIOS

Criterios Económicos: Según este criterio las empresas pueden ser:

Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se producen en el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo económico del mismo.

Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se producen en el país de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias.

Básicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país.

Semibásicas: Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la población.

Criterios de Constitución Legal: De acuerdo con el régimen jurídico en que se constituya la empresa, ésta puede ser: Sociedad Anónima, Soc. de Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. en Comandita Simple, Soc. en Comandita por Acciones, y Soc. en Nombre Colectivo.

Categoría:Puestos en una empresa

Subcategorías

Esta categoría incluye las siguientes 3 subcategorías:

? Consultoría? (12 págs.)

? Ejecutivos? (7 cat, 2 págs.)

? Jefes de operaciones? (3 págs.)

Artículos en la categoría «Puestos en una empresa»

Esta categoría incluye las siguientes 23 páginas:

Administrador de redes sociales

Asistente Personal

Consejo de administración

CSO

Director comercial

Director de finanzas

Director de riesgos

Director de seguridad

D (cont.)

Director de tecnología

Director ejecutivo

Director general

Ejecutivo

Ejecutivo (cargo)

Emprendedor

Empresario

Gerente

G (cont.)

Gerente general

Jefe de operaciones

Junta de Directores

Recepcionista

Secretario (administración)

Secretario general

Vendedor

http://www.telpin.com.ar/interneteducativa/proyectos/2006/lasempresas/Pagina%207.htm

http://definicion.de/empresa/

EMPRESA..

CONCEPTO DE LA ADMINISTRACION

La administración es un proceso que consiste en la planeación, organización, dirección y control para así lograr alcanzar los objetivos determinados, utilizando para ellos recursos económicos, humanos, materiales y técnicos a través de herramientas y técnicas sistematizadas.

La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como término de comparación.

OTROS CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN:

Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivo de un grupo humano particular".

Koontz and O'Donnell: consideran la Administración como: "la dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".

G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno".

HISTORIA

La administración surge desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad.

Es así que la administración es el órgano mas específico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto se logra con la responsabilidad u organización del desarrollo económico y nos refleja el espíritu esencial de la era moderna.

La sociedad se ha ido transformando, ya que durante siglos se ha caracterizado por poseer formas predominantes, donde influye la familia los grupo informales y las pequeñas comunidades que son importantes. Posteriormente, éstas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la revolución Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales.

ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA

La palabra agropecuario o agropecuaria, es un adjetivo que se utiliza para decir «que tiene relación con la agricultura y la ganadería. Es la actividad humana orientada al cultivo del campo y la crianza de animales.

La Administración Agropecuaria es la ciencia, arte o habilidad para alcanzar los objetivos de una Empresa Agropecuaria mediante la Planeación, Organización Integración, Dirección y Control de los factores de producción de la tierra también llamados (Recursos Naturales), y se busca la mayor rentabilidad y bienestar social en los proyectos productivos del campo.

En el manejo de las Empresa Agropecuaria es fundamental aplicar los principios de la Contabilidad que enseña como llevar las cuentas en forma ordenada, de tal manera que en un momento dado se pueda conocer su situación económica y la utilidad que nos ha generado.

Concepto de administración, importancia, características.

Concepto:

Es un proceso que consiste en las actividades de planeación, organización, dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos económicos, humanos, materiales y técnicos a través de herramientas y técnicas sistematizadas.

Importancia:

La importancia de la administración se ve en que está imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.

Características:

1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.

http://administracion1-administracion1.blogspot.mx/2011/01/concepto-de-administracion-y.html

Concepto de administración, importancia, características.

Concepto:

Importancia:

Características:

Concepto:

Importancia:

Características:

Concepto:

Importancia:

Características:

Concepto:

Importancia:

Características:

PROCESO ADMINISTRATIVO...

El proceso Administrativo

Resumen del capítulo 1

De Welsch,Hilton & Gordon

Presupuestos

Ed.Prentice Hall

México 1990

Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de planificación y control.

La planificación y control integral de utilidades comprende:

1. El desarrollo y aplicación de objetivos generales y de largo alcance para la empresa.

2. La especificación de las metas de la empresa.

3. Un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en términos generales.

4. Un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, productos, proyectos).

5. Un sistema de informes periódicos de desempeño detallados por responsabilidades asignadas, y

6. Procedimientos de seguimiento.

La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual más importante en su éxito a largo plazo. El logro de la empresa se mide en términos del logro de sus metas. La administración puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la administración de una organización para el desarrollo de las funciones de planificar, organizar, suministrar el personal y controlar.

La responsabilidad de la administración respecto a especificar y coordinar las metas y objetivos, es igual independiente del tipo de empresa de que se trate, ya sea de servicios, comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de lucro.

Orientación hacia las metas

Tanto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener objetivos y metas. En las organizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las metas son: 1) el rendimiento sobre la inversión y 2) la contribución a la mejoría económica y social de un más vasto medio ambiente. En igual forma, las empresas no mercantiles tienen objetivos específicos, tales como el cumplimiento de una misión dada, dentro de limitaciones especificadas de costos. Es esencial que no sólo la administración sino todas las partes interesadas conozcan los objetivos y las metas para lograr que la administración sea una guía eficaz de las actividades y efectúe una medición de la efectividad con la que se realizan las actividades deseadas.

Orientación a la gente

El éxito de una empresa - mercantil u otra organización - depende de la gente relacionada con la misma, incluyendo tanto a los administradores como a los demás empleados, ya que todas estas personas se encuentran comprometidas de manera importante en el logro de los objetivos de la empresa. Así pues, la “gente” constituye la parte más crítica de la administración – no la tierra, los edificios, el equipo o los materiales. Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente auténtico de trabajo y motivar positivamente a la gente determinan, en gran medida, el éxito de la mayor parte de las empresas.

LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la administración. Si bien varían sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos académicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposición de la planificación y control de utilidades, empleamos la terminología y definiciones de las funciones administrativas descritas por un prominente autor, (Arthur G. Bedeian) esencialmente en los siguientes términos:

1. Planificación.- es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para lograrlos. Comprende:

a) establecer los objetivos de la empresa

b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse

c) elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos

d) iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones

e) replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.

2. Organizar.- es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica también establecer autoridad directiva.

3. Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotación de personal y la administración de los recursos humanos implica también el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos.

4. Guiar y la influencia interpersonal es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armónicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado también como dirigir o actuar)

5. Controlar es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica:

a) establecer metas y normas

b) comparar el desempeño medido contra las metas y normas establecidas

c) reforzar los aciertos y corregir las fallas

Las cinco funciones de la administración constituyen, el proceso administrativo pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentación. Por ejemplo, la planificación debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las demás funciones. Por tal motivo, el proceso administrativo se representa por el diagrama mostrado en el recuadro 1-1. Han de observarse:

a) los enlaces secuenciales que van desde la planificación al control y

b) la continua retroalimentación desde las funciones 2,3,4 y 5 hacia la planificación.

Es esencial la continua retroalimentación para mejorar el desempeño y para la planificación.

RECUADRO 1-1

El proceso administrativo.

LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIÓN DIRECTIVA

La planificación es la primera función de la administración que se muestra en el recuadro 1-1 y la misma se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la replanificación como el desarrollo de nuevos planes. Además, la retroalimentación continua a menudo requiere de acciones planificadas recientemente para

a) corregir las deficiencias observadas en el desempeño

b) hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y

c) aprovechar los nuevos adelantos.

La planeación directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco fases:

1) establecer objetivos y metas empresariales

2) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad

3) tomar decisiones respecto a los cursos de acción

4) emprender acciones que tiendan a activar los planes, y

5) evaluar la retroalimentación del desempeño para la replanificación.

La planificación directiva constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro funciones que se muestran en el recuadro 1-1

Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de acción de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de acción. La toma de decisiones por la administración implica un importante proceso de dirección empresarial.

El proceso de toma de decisiones.

La toma de decisiones entraña un compromiso o resolución de hacer, dejar de hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crítica y la conjeturación secundaria. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en sí y por sí, una decisión. }

Pasos en el proceso de toma de decisiones.

1) Reconocer un problema – Existe un problema, necesita hacerse una elección, o hay un obstáculo para alcanzar una meta empresarial.

2) Identificar alternativas - Se hace un esfuerzo sistemático por identificar las opciones disponibles. Por lo general, existe un número limitado de alternativas, restringidas, además, por el tiempo y los recursos monetarios.

3) Especificar las fuentes de incertidumbre – Se efectúa un análisis cuidadoso de los posibles sucesos que pueden ocurrir. Hasta donde es posible, quizá existan probabilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos.

4) Escoger un criterio – Se elige el criterio conforme al cual se evaluarán las alternativas. Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen global de contribución, la tasa de rendimiento o el valor actual neto.

5) Considerar preferencias de riesgo – Se toma en consideración el punto hasta el cual la dirección está dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De manera equivalente, la dirección considera la proporción entre el riesgo y el rendimiento. ¿Qué mayor rendimiento es necesario que brinde una alternativa riesgosa para que pueda justificar su riesgo enherente?

6) Evaluar alternativas – A la luz del menú de opciones en el paso 2, las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y las preferencias del riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final asociado con la alternativa.

7) Elegir la mejor alternativa – La evaluación de alternativas en el paso 6, junto con una cuidadosa consideración de los objetivos y las metas de la empresa, tiene como resultado la elección de una alternativa.

8) Implantar el curso de acción seleccionado – Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisión eficaz será posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.

ALGUNAS OPINIONES CONCEPTUALES ACERCA DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN.

Un polo extremo respecto al verdadero papel de la administración en entidades mercantiles o no mercantiles ha sido designado como la teoría del mercado, como polo opuesto a esta filosofía encontramos la teoría de la planificación y el control.

La teoría del mercado mira el papel de la administración básicamente como constituido por decisiones reactivas que responden a los sucesos ambientales a medida que éstos tienen lugar. Este parecer concede un papel pasivo a la administración. Por otro lado la teoría de la planificación y el control percibe el papel de la administración esencialmente como uno de naturaleza activa que intenta acondicionar el estado de la empresa. Esta segunda teoría destaca la función de planificación de la administración. El concepto de la planificación y control integral de utilidades se apoya en la teoría de la planificación y el control; es decir, el factor primordial del éxito en una empresa es la competencia de la dirección para planificar y controlar las actividades de la organización, la administración debe tener confianza en su habilidad para establecer objetivos realistas y desarrollar eficientes estrategias para alcanzar sus objetivos.

RECUADRO 1-3

Diferencias entre la teoría del mercado y la teoría de la planificación y el control

TEORÍA DEL MERCADO

TEORÍA DE LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL

1. La administración está sólo al capricho de las fuerzas económicas, sociales y políticas prevalecientes (medio ambiente)

2. En consecuencia, la administración esencialmente desempeña un papel de pitonisa que lee el medio ambiente.

3. Cuando se lee el medio ambiente, la administración toma decisiones reactivas.

4. Por lo tanto, la competencia (éxito) de la administración depende de una habilidad para leer el medio ambiente y reaccionar prudentemente.

Decisiones reactivas (a posteriori)

La administración lee los sucesos que están ocurriendo y entonces reacciona ante los mismos

1. El destino de la empresa puede ser manipulado; por consiguiente, puede ser planificado y controlado por la administración.

2. Los buenos gerentes pueden hallar formas realistas de lograr los objetivos.

3. La administración puede manipular las variables controlables y planificar para las variables no controlables.

4. Por lo tanto, la calidad de las decisiones de planificación por la administración determina la competencia de ésta.

Reacciones activas (a priori)

La administración prevee los futuros sucesos y planea cómo enfrentarlos.

En el mundo real de los negocios, la administración opera en algún punto intermedio entre los dos extremos. De vez en cuando, algunas compañías se encuentran en situaciones en las que las variables no controlables parecen ser lo bastante dominantes como para determinar el destino de la compañía. Esta observación es válida en numerosas situaciones cuando se las mira en el corto plazo. Sin embargo, tales situaciones no niegan la teoría de la planificación y el control. En prácticamente todos los casos, una administración bien informada e imaginativa puede manipular muchas variables que habrán de tener un impacto dominante sobre el éxito futuro de largo alcance de la empresa. Por ejemplo, una competente administración, que se encuentre en un entorno (industrial, área del mercado, línea de productos, ubicación geográfica, situación política) en el que el destino a largo plazo de la empresa se vea dominado por las variables no controlables, ideará muy pronto caminos que le permitan moverse a otros medios en los que sean variables controlables las que tiendan a predominar. Los directivos competentes, al igual que los inversionistas sensatos, generalmente no se interesan en operar en un medio ambiente que sea del todo aleatorio. Tal parece, pues, que una administración, mientras más cerca opere de acuerdo con la teoría de la planificación y el control, mayores serán las oportunidades para reducir la naturaleza fortuita de los sucesos y mayor, también, la importancia de la competencia de la administración.

Congruente con su visión conceptual del papel de la administración, Fayol (uno de los primeros observadores perceptivos de ese rol) escribió que todas las actividades de una empresa industrial podrían dividirse en seis categorías:

1. Técnicas (producción),

2. Comerciales (comprar, vender, intercambiar),

3. Financieras (buscar y usar capital),

4. Seguridad (protección de la propiedad y las personas),

5. Contabilidad (incluyendo estadística), y

6. Actividad directiva.

Identificó, con gran percepción, la actividad directiva, como el esfuerzo requerido para asegurar el cumplimiento de los primeros cinco conceptos. La actividad directiva de Fayol abarcaba lo que ahora se designa función de planificación y control por la dirección(a la administración)

La esencia de la planificación y el control descansa en algunas opiniones fundamentales o filosóficas sobre el papel real de la administración en una empresa. En armonía con algunas de estas opiniones, la planificación y el control de las utilidades se apoyan en la convicción de que la administración puede planear y controlar el destino a largo plazo de la empresa llevando a cabo una corriente continua de toma de decisiones bien concebidas. El concepto habla de la prosperidad planeada, en oposición a lo que pueda ocurrir por casualidad. Para el éxito de largo plazo, la corriente de decisiones de la dirección debe generar planes y acciones a fin de proveer los flujos de entrada que se necesiten para soportar los flujos de salida planificados de la empresa, de modo que se perciban niveles razonables de utilidades y de rendimiento sobre la inversión. La generación continua de utilidades por la manipulación administrativa de los flujos de entrada y de salida constituye la sustancia de la planificación y control de utilidades.

RECUADRO 1-4

Planeación de los flujos de entrada y de salida de una empresa.

Obsérvese, que los flujos de efectivo de entrada esenciales son la gente, el capital y los materiales y que generalmente constituyen factores generadores de ingresos. La responsabilidad esencial de la administración es manipular, a través del proceso administrativo, las combinaciones planeadas de flujos de entrada y de salida de manera que se cumplan los objetivos de largo plazo de la empresa. En una situación de producción de utilidades, las medidas principales del cumplimiento de los objetivos de largo plazo normalmente son en términos de utilidades y rendimiento sobre la inversión. En la explicación que sigue, la manipulación de las variables pertinentes por parte de la administración implica una corriente de decisiones bien concebidas dirigidas hacia el logro de los objetivos empresariales de largo alcance. Las decisiones de la dirección deben ser deliberadas a la vez que futuristas. Por futuristas queremos decir que las decisiones importantes de la administración deben estar fundamentalmente relacionadas con el futuro a largo plazo, en contraste con las decisiones tomadas a vapor; por deliberadas, debemos entender que la corriente de decisiones importantes de la dirección debe atañer primordialmente al desarrollo de estrategias realistas para alcanzar esos objetivos. Tal serie de decisiones debe demostrar la confianza de la propia dirección de que el destino de la compañía puede ser planeado y controlado con efectividad. La toma de decisiones exige imaginación y coraje; cada decisión importante de la administración entraña un esfuerzo para crear o aprovechar una oportunidad positiva o para escapar del inicio de la decadencia.

La toma de decisiones para la dirección básicamente implica;

1. Manipular las variables controlables pertinentes y

2. Aprovechar la ventaja de las variables no controlables pertinentes que puedan influir en el éxito operacional a largo plazo.

Las variables pueden ser clasificadas bajo tres categorías: a) externas (PIB, competencia, población etc.) o internas (Métodos de venta, publicidad, estructura de costos etc.), b) de acuerdo al tiempo (corto plazo, mediano plazo, largo plazo), y c) controlables o no controlables. Conforme al análisis de estas variables se plantean las estrategias convenientes para el futuro de la empresa.

Las variables no controlables deben ser proyectadas y planificadas para lograr el pleno provecho de sus consecuencias favorables previstas y manipular las consecuencias desfavorables.

Pueden identificarse dos tipos principales de planes de la dirección, como se muestra a continuación:

TIPO

DIMENSIÓN

DE TIEMPO

CARACTERISTICAS

Estratégico

(desarrollado por la alta administración)

Táctico u operacional

(desarrollado participativamente por todos los niveles de la administración)

Largo plazo

Corto plazo

Se concentra en los objetivos de la empresa y sus estrategias globales; afecta a todas las funciones de la administración; entraña consecuencias de alcance general y de largo plazo.

Afina los objetivos de la empresa para desarrollar programas, políticas y expectativas de desempeño; implica tiempos entre el mediano y el corto plazo; se concentra en los niveles de autoridad y responsabilidad asignadas; proporciona información sobre el presupuesto para efectos de los informes de desempeño

ORGANIZAR.

Organizar es una de las bases del proceso administrativo. La actividad de organizar depende de los planes de la empresa. Consiste en:

a) la subdivisión de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir, divisiones y departamentos),

b) la asignación o delegación de responsabilidades administrativas y,

c) la definición del lugar de las decisiones.

La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría (“staff”). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la “cadena de mando”. Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de “staff” no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas, personal y legal.

Las unidades de “staff” pueden ser:

a) de asesoría únicamente

b) de asesoría principalmente, pero con autoridad funcional dentro de su área de pericia

c) de consultoría y

d) requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de línea y de “staff”.

Las estructuras organizacionales deben estar soportadas con la descripción de puesto para el gerente de cada unidad organizacional. Los datos básicos que debe contener una descripción de puestos son:

à Titulo del puesto o de la unidad (área o departamento)

à A quien debe reportar

à Requisitos especiales para poder ocupar el puesto (estudios requeridos, experiencia en área laboral etc.)

à Responsabilidad de supervisión. Puestos o unidades que le reportan y por los cuáles es responsable (flujo de autoridad)

à Resumen del puesto., indicando las actividades básicas a desarrollar

à Deberes. Analizando cada una de las operaciones y funciones por las que se es responsable.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.

Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional.

FACTORES INTERNOS

1) Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad.

2) Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor)

3) Diversidad de productos y clase de operación

4) Tamaño de la organización

5) Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores)

FACTORES EXTERNOS

6) Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción)

7) Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes)

8) Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y efectos del extranjero)

La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la organización.

LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control es la quinta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. Controlar puede definirse como un proceso de medir y evaluar el desempeño (o resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa, efectuar la acción correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, políticas y normas de la empresa, las cuales son establecidas en la planeación.

El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1. Control preliminar

(a través de la

alimentación adelantada)

2. Control coincidente

(generalmente a través de informes periódicos de desempeño)

3.Control por retroalimentación

Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.

Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.

Acción a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:

1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas.

2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.

3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones.

4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los éxitos.

5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica.

6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la alimentación adelantada para efectos de replanificación.

El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de control para las características particulares de la operación y la estructura de organización.

Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria.

La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición de la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de control, a saber:

1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la acción

2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la replanificación.

ALGUNOS ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

El comportamiento es la manera en que una persona se conduce. La dirección general debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes y empleados. La administración del ambiente de conducta en una empresa es compleja, a la vez que sutil, porque debe tratar, simultáneamente, con personas, con grupos y con relaciones interpersonales dentro de los grupos.

Históricamente, se han desarrollado diversas escuelas del pensamiento sobre la administración como sigue:

ESCUELAS Y

DEFENSORES

EPOCA

APROXIMADA

PRIMEROS IMPULSOS

1. Clásica (Taylor y Fayol)

2. Del comportamiento (Mayo, Roethlisberger, McGregor,Argyris)

3. De la contingencia (numerosos defensores)

4. Teoría de la agencia (Jensen, Meckling, Ross, Holmstrom)

Fines de los 1800s.

Entre los 1920s y los 1950s

De los 1950s a la fecha

1975 a la fecha

¨ Enfasis en la eficiencia técnica

¨ Trabajadores tratados como “objetos”

¨ Autoridad descendente; ninguna participación

¨ Reconocimiento de las necesidades, los deseos y los anhelos de los trabajadores

¨ Análisis del comportamiento humano en el trabajo

¨ Motivación de la gente, según la Teoría X, hacia un elevado desempeño gracias a un favorable ambiente de trabajo, y no sólo por recompensas monetarias.

¨ Participación y razonable autonomía

¨ Síntesis de los impulsos esenciales de las escuelas clásica y del comportamiento - de eficiencia y de comportamiento

¨ Reconocimiento de las decisiones de la dirección cada vez más complejas

¨ Reconocimiento de la contingencia o panorama de incertidumbre de las organizaciones, la administración debe tomar en cuenta la clase del medio ambiente y las tareas de la organización

¨ Participación y líneas de autoridad; distinciones entre las funciones de línea y las de asesoría.

¨ Opinión de un economista acerca de una organización

¨ La organización se mira como un nexo de los contratos entre los dueños, gerentes, empleados, proveedores, etc.

¨ Se supone que todas las partes actúan racionalmente para maximizar su interés en la empresa, que se mide en términos económicos.

¨ Diferentes personas tienen diferentes juegos de información. El poseedor de información privada la emplea para su propio beneficio económico.

¨ Se pone énfasis en la construcción de contratos óptimos entre todas las partes a fin de: a) proveer incentivos para que el personal se esfuerce por alcanzar las metas organizacionales y b) compartir óptimamente el riesgo.

PROGRAMAS DE ADMINISTRACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

El creciente reconocimiento del impacto, sobre la productividad, de la motivación del comportamiento ha dado como resultado el desarrollo de programas de administración (o modificación) del comportamiento. La administración del comportamiento es una técnica dirigida a elevar la productividad y que busca crear una modificación positiva a través de recompensas y castigos. La administración del comportamiento (llamada también modificación del comportamiento, reforzamiento positivo o acondicionamiento) se basa en la idea de que:

1. El comportamiento que conduce a una consecuencia positiva (recompensa) tiende a repetirse, en tanto que el comportamiento que lleva a una consecuencia negativa (castigo) tiende a no repetirse y

2. Al conceder correctamente las recompensas, puede uno cambiar el comportamiento de una persona.

La administración del comportamiento se centra exclusivamente en dos cosas:

¨ En el comportamiento del trabajador y

¨ En las consecuencias de ese comportamiento

Uno de los supuestos de la administración del comportamiento es que el comportamiento real es más importante que su causa psicológica, como la moral, la personalidad o las necesidades.

Dessler hace hincapié en que el comportamiento puede cambiarse de modo efectivo únicamente cambiando las consecuencias del mismo. La administración del comportamiento fija su atención en las consecuencias positivas, a las que se les denomina reforzamiento, no así en las consecuencias negativas. Sin embargo, existen situaciones en las que si se hace necesario el castigo para disminuir el comportamiento indeseable. El castigo debe:

a) Emplearse cuidadosamente

b) Aplicarse de manera consistente

c) Suministrarse para reducir al mínimo la atención de los fisgones

d) Relacionarse específicamente con un comportamiento en particular

e) Explicarse hablando sobre el comportamiento en el trabajo, no acerca de la gente

Pasos en un programa de administración del comportamiento.

MANEJO DEL COMPORTAMIENTO A TRÁVES DE INCENTIVOS ECONÓMICOS

La opinión del economista, o del defensor de la teoría de la agencia, acerca de la administración del comportamiento resalta la tesis de la existencia de un contrato entre la organización y los empleados. Este contrato especifica explícitamente el sueldo, salario o bonificación del empleado e incluye también características implícitas tales como promociones o reconocimiento del trabajo. En la especificación de dicho contrato, deben tomarse en consideración las actitudes de los empleados hacia el dinero, el trabajo y el riesgo.

El objetivo final es la especificación de un contrato con el empleado de modo que éste desarrolle el máximo esfuerzo hacia el logro de las metas organizacionales, al propio tiempo que los riesgos que afronta la organización sean soportados colectivamente por todos los empleados de la misma. Este concepto de compartir el riesgo es importante toda vez que cualquier organización opera en un mundo de incertidumbre.

De la misma manera en que las compañías de seguros permiten que los riesgos sean compartidos por los asegurados a través del cobro de primas y el pago de reclamaciones, los contratos organizacionales permiten, de hecho, que los empleados compartan los riesgos a los que se enfrenta la organización.

http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm

QUE ES LA PLANEACION

La planeación o planeamiento es un accionar que está vinculado a planear. Este verbo, por su parte, consiste en elaborar un plan.

A través de la planeación, una persona u organización se fija alguna meta y estipula qué pasos debería seguir para llegar hasta ella. En este proceso, que puede tener una duración muy variable dependiendo del caso, se consideran diversas cuestiones, como ser los recursos con los que se cuenta y la influencia de situaciones externas.

Toda planeación consta de distintas etapas, ya que es un proceso que supone tomar decisiones sucesivas. Es frecuente que la planificación se inicie con la identificación de un problema y continúe con el análisis de las diferentes opciones disponibles. El sujeto o la compañía deberá escoger la opción que le resulte más propicia para solucionar el problema en cuestión e iniciar la puesta en marcha de un plan.

Cabe resaltar que, en un sentido amplio, la planeación se realiza casi a cada momento, incluso en el día a día. Por ejemplo, cuando una persona decide tomar un taxi para llegar a un cierto lugar, habrá planeado cómo viajar de forma más rápida y efectiva. Sin embargo, también se puede realizar a largo plazo y con decisiones que involucren a miles de personas, como puede ser el caso de la planeación llevada a cabo en una gran corporación multinacional.

Las características de la planeación, por supuesto, dependerán del contexto; no es igual la toma de decisiones que realiza una familia cuando organiza un viaje de vacaciones que el proceso planificado por el gerente de una empresa para lanzar un nuevo producto al mercado. Sin embargo, su éxito dependerá del grado de conocimiento, análisis e intuición de quienes la ejecuten, y en ambos casos se podría dar un meticuloso plan de acción, sin importar la formalidad de cada uno.

Algunas clasificaciones

Es posible clasificar la planeación de distintas maneras, según las expectativas temporales, la amplitud y la especificidad. Veamos algunos ejemplos a continuación:

* Planeación estratégica: la realizan los directivos de una empresa, para analizar factores internos y externos y su repercusión en los objetivos de la compañía. Suele trazarse a largo plazo, en general varios años, y consiste en el diseño detallado de su inserción en el mercado, de su comunicación con los medios y de sus campañas publicitarias.

* Planeación táctica: suele relacionarse con la toma de decisiones a corto plazo, en general para sobrellevar una crisis inesperada. Cuando un producto vende menos de lo previsto, por ejemplo, es necesario actuar, sea bajando el precio o mejorando la oferta mediante la inclusión de accesorios o la elaboración de paquetes (bundles). Estas acciones deben estar de acuerdo con el plan estratégico que se trazó en un principio.

* Planeación operativa: se refiere a la organización de los recursos y del personal de una compañía para la resolución de problemas. Es esencial para toda empresa, ya que traza el plan de acción y la relación que tendrán los distintos departamentos entre sí para el desarrollo de las tareas en un tiempo generalmente estipulado por el departamento directivo. En grupos de trabajo compuestos por un equipo y su líder, éste recibe proyectos y sus correspondientes fechas de entrega, y decide cómo se procederá, qué integrante se ocupará de cada tarea, etcétera.

* Planeación normativa: se trata de una serie de reglas y normas que se crean para el correcto funcionamiento de una empresa. Desde la vestimenta de los empleados, hasta los horarios de trabajo y de pausas, todo debe estar previamente establecido para asegurar que se trabaje de manera ordenada.

* Planeación interactiva: es la más utilizada por empresas que ofrecen productos tecnológicos. Se basa en trazar soluciones a problemas en un futuro ideal, así como el camino para alcanzar dicho futuro. Cuando no se cuenta con las herramientas o la infraestructura necesaria para lograr ciertos objetivos, se analiza el accionar necesario para conseguir esos recursos.

http://definicion.de/planeacion/

Planeación

Concepto:

Determinación de objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos con base en investigación y la elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro.

Principios:

Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa.

Por tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:

I. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad ya las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente

2. Objetividad y cuantificación. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones, o cálculos arbitrarios. Este principio, conocido también como el principio de Precisión, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadísticas, estudios

De mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos.

3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. El no establecer "colchones de seguridad" puede ocasionar resultados desastrosos.

4. Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.

S. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias), y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos,

Para lograrlos.

Proceso de planeación

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Etapas de la planeación

Propósitos: Proporcionan pautas para el diseño de un plan estratégico, se expresan genéricamente y se determinan en función reservada a los altos funcionarios de la empresa, no indican limitante de duración a futuro.

Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.

Estrategia: Curso de acción general o alternativa que muestra la dirección y empleo general de recursos y esfuerzos para lograr objetivos en condiciones ventajosas.

Políticas: Guía para orientar la acción; criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones.

Programas: Esquema donde se establecen la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución

Procedimientos: Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

Objetivos: Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Presupuesto: Plan de fases de actividad de la empresa en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de realización de dicho plan.

Planeación

Concepto de planeación:

Es determinar cursos alternativos de acción, sobre cuya base la organización ha de orientar sus actividades, para el logro de sus objetivos empresariales.

La Planificación más que construir planes, es construir el futuro de la empresa.

Principios de planeación:

a) Principio de precisión

Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas, sino con la máxima precisión posible, por que están destinados a regir acciones concretas.

b) Principio de Flexibilidad

Dentro de la precisión todo pan debe dejar margen para los posibles cambios que puedan surgir en razón de lo imprevisible o de circunstancias que hayan variado desde el origen.

c) Principio de unidad

Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia do un solo plan para cada función, los cuales estarán integrados y coordinados de modo que constituyan un solo plan general.

Proceso de planeación:

1. Evaluación de los factores internos y externos.

Factores internos:

- Desempaño de la organización.

- Estructura de la organización

- Recursos empresariales y otros aspectos internos.

Factores externos.

- Mercado

- Competencia

- Clientes

- Factores políticos, sociales

- Económicos

Culturales, demográficos.

2. Establecimiento de objetivos.

Se debe responder a tres preguntas:

- ¿Dónde queremos estar?

- ¿Qué queremos lograr?

- ¿Cuándo queremos lograrlo?

3. Consideración de la previsión para planificar

En que condiciones futuras habrá de desenvolverse la organización establecimiento da premisas predictorias).

4. Identificación de alternativas (cursos de acción)

Cuáles son las alternativas más propicias y promisorias para alcanzar los objetivos propuestos.

5. Evaluar las opciones (alternativas) en razón de los objetivos buscados.

Qué alternativa dará la mejor oportunidad para alcanzar los objetivos propuestos considerando el menor costo y el mayor beneficio.

6. Selección de una alternativa

Escoger el curso de acción que va a permitir alcanzar los objetivos al menor costo y al mayor beneficio.

7. Formulación de planes de apoyo

Tales como:

- Compra de equipos capacitación de personal.

- Compra de materiales y otros inherentes.

8. Determinar y cuantificar los planes los programas a desarrollar:

- Programas de ventas

- Programas de compras

- Programas de producción

- Programas de inversión, etc.

9. Expresar los planes en términos numéricos

Es decir, en presupuestos de.

- Ventas

- Ingresos y egresos

- Presupuestos de compras

- Capacitación, etc.

Las nueve fases anteriores, conducen a la Planificación Empresarial.

Tipos de planeación

Planeación Estratégica - La planeación estratégica es la planeación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.

El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 años hacia el futuro.

Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben comprometerse fondos para la planeación sólo cuando puedan anticipar, en el futuro próximo, un rendimiento sobre los gastos de planeación como resultado del análisis de planeación a largo plazo.

Los costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión.

Planeación táctica - Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización.

El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos hacia el futuro.

Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un año o manos hacia el futuro.

La planeación estratégica se relaciona con el período más prolongado que sea válido considerar; la planeación táctica se relaciona con el período más corto que sea válido considerar. Ambos tipos de planeación son necesarios. Los administradores necesitan programas de planeación táctica y estratégica, para estos programas deben estar altamente relacionados para tener éxito.

La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación estratégica.

Planeación Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.

Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformación, los productos y el sistema de retroalimentación.

Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

Tipos de planeación

Hay tres tipos de planeación: Planificación estratégica, operativa y táctica.

La planeación estratégica: Es comprensiva, a largo plazo y relativamente general. Los planes estratégicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos años.

El plan estratégico establece típicamente la finalidad de la organización y puede describir un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la empresa hacia el futuro. Por ejemplo, puede establecer como finalidad la supremacía a nivel mundial en sus áreas específicas de producto, fijando como meta a alcanzar la de introducirse en nuevos mercados basándose en el trabajo de investigación y desarrollo realizado teniendo como objetivo al cliente.

La planificación operativa: Se establece a corto plazo, es específica y está orientada a la

Consecución del objetivo determinado. La planificación operativa convierte los conceptos generales del plan estratégico en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La planificación operativa demanda una aplicación de recursos que sea eficiente y efectiva en costes en la solución de problemas y consecución de los objetivos establecidos.

La planificación táctica: Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los procesos

De la planificación estratégica y de la planificación operativa. Es más limitada, específica y

A medio plazo en comparación con la planificación estratégica. La táctica se refiere más a

Asuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo.

Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planificación que deba seguirse se verá condicionado por el tipo de metas y/o objetivos que se pretenden alcanzar a través del plan. Los objetivos más generales ya largo plazo requieren la planificación estratégica; los objetivos precisos ya corto plazo son propios de la planificación operativa.

Proceso de planeación estratégica

Planeación estratégica: Proceso de crear y mantener una coherencia estratégica entre las metas y capacidades de la organización y sus oportunidades de marketing cambiantes.

Implica definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo, diseñar una cartera comercial sólida y coordinar estrategias funcionales.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Definición de la misión de la empresa: La declaración de la misión de la empresa es la expresión del propósito de la organización; lo que ésta desea lograr en el entorno más amplio. Es de vital importancia saber ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valora el cliente? O ¿Cuál debe ser nuestro negocio? Para tener objetivos y metas que alcanzar y saber hacia dónde vamos como organización.

Fijación de objetivos y metas de la empresa: La misión de la empresa debe convertirse en objetivos detallados de apoyo para cada nivel gerencial, pues cada gerente debe tener objetivos y la obligación de alcanzarlos.

Diseño de la cartera de negocios: Determinar las áreas importantes de negocio para la empresa. Se empieza por evaluar las UEN’S para saber cuál es la que más utilidad deja, cuál es la que tiene mayor participación de mercado, cuál es la de mayor crecimiento, etc. Y a partir de esa información tomar decisiones para invertir o dejar de invertir en determinadas áreas o productos.

Planeación, marketing, y otras estrategias funcionales: El plan estratégico de una empresa establece los tipos de negocios en los que la empresa participará y los objetivos para cada uno. Luego dentro de cada unidad de negocio, se deberá elaborar una planeación más detallada. Los principales departamentos funcionales de cada unidad – Marketing, finanzas, compras, contabilidad, y otros- deberán colaborar para alcanzar objetivos estratégicos.

El marketing examina las necesidades del consumidor y la capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos mismos objetivos guían la misión y los objetivos generales de la empresa.

Proceso de planeación estratégica

Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos.

Para llevarla acabo es necesario analizar diferentes aspectos, clasificados en dos grandes etapas:

Etapa primaria o de preparación

Etapa secundaria o de operación.

La etapa primaria esta diseñada para establecer las bases necesarias sobre las cuales pueda partir la empresa y se subdivide en:

Definición del concepto de misión

Análisis de posición de la empresa

Creación de escenarios

Definición de objetivos estratégicos.

Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeación de marketing, sino también para la elaboración de planes financieros, producción, etc.

La etapa secundaria o de operación debe considerar los siguientes puntos:

Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa

Elaboración y asignación de presupuesto total de mercadotecnia

Diseño de orientación estratégica, que comprende:

-Estrategias de crecimiento

-Estrategias competitivas

-Estrategias de mercadotecnia

-Estrategias de desarrollo

Medidas de control para el plan

Medidas de evaluación y control

Etapa primaria o de preparación:

- Concepto de misión: Antes que una empresa pueda aprovechar las oportunidades que se le presentan, debe preguntarse si realmente conoce el negocio al cual se dedica. La contestación a esta pregunta debe indicar con claridad no solo el negocio, sino que debe ser redactada en tal forma que permita la expansión de la empresa hacia determinadas oportunidades de inversión y al mismo tiempo, que le dé una dirección hacia algo definido.

- Análisis de posición: Este análisis contiene la descripción y evaluación de una serie de importantes factores, que afectan el posicionamiento de la empresa. Estos factores se dividen en:

Factores externos. Pueden definirse como aquellas situaciones que afectan a la empresa y sobre las cuales no tiene ningún control, provienen del medio que la rodea y son económicos, sociales, políticos, tecnológicos, legales, geográficos.

Factores internos. Situaciones o condiciones que pueden ser controladas por la propia empresa. Los factores internos son: La empresa misma, proveedores, competidores, canales de distribución, cliente, etc.

Factores clave. Para fijar objetivos, la empresa debe identificar sus áreas clave para el éxito o supervivencia. Algunos factores clave son:

Rentabilidad o rendimiento sobre la inversión

Productividad

Competitividad

Participación de mercado

Desarrollo de personal

Investigación y desarrollo

- Creación de escenarios: Contempla por una parte las diferentes oportunidades de negocio y por otra, el rendimiento sobre dicha inversión, su crecimiento o evolución, número de clientes actuales y potenciales, número de empresas en su giro, participación de mercado, etc.

-Definición de objetivos estratégicos: La empresa debe saber en dónde se encuentra y a donde quiere llegar. El establecimiento de objetivos esta basado en los puntos revisados anteriormente. Un objetivo debe ser específico, medible, posible, y con un horizonte de tiempo para lograrlo.

Para tener una idea más clara de estas dos etapas y del proceso en general para elaborar la planeación estratégica, se presenta el siguiente diagrama.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Misión y Visión

Misión: La misión de la empresa se refiere a la forma en que la empresa está constituida, su esencia misma y la relación de ésta con su contexto social, de forma tal que podemos definirla como una filosofía relacionada con el marco contextual de la sociedad en que opera.

La misión debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos.

La historia de la misma.

Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios.

El entorno del mercado.

Los recursos con los que cuenta la administración.

Las competencias distintivas.

Visión: La visión de la empresa nos indica cual es la meta que la compañía persigue a largo plazo, incluye la forma ñeque esta se conceptualiza a sí misma en la actualidad y a futuro.

La visión no es un objetivo, pues no contiene las características del mismo, es solo la forma en que la empresa considera que sus planes y estrategias modificarán sus propiedades actuales y como se conceptualizará en el futuro.

Ejemplo de misión y visión

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Misión:

Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidado de la salud aumentando la satisfacción y mejorando la calidad de vida de usted y las personas.

Visión:

Somos la mejor opción en el mercado en soluciones integrales de salud porque somos sus socios en el cuidado de la salud.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Misión: Contribuir a la libertad financiera de las personas, ofreciendo servicios de aseguramiento y formación patrimonial.

Visión: Ser la marca líder y modelo en el mercado asegurador, porque entendemos y satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, brindando los mejores productos y servicios.

Misión y visión

Misión: En la Misión encontramos el fundamento que permite explicar a los demás el sentido de nuestra organización en la sociedad. Una organización sin misión sería como un grupo de amigos que se reúnen porque no tienen nada más que hacer, que no puedan dar cuenta del por qué se han reunido. La Misión es el presente, nos da identidad y razón de ser.

Visión: Son los sueños de la organización que se piensan concretar en un período determinado. Nos preguntamos: ¿Para dónde queremos ir? ¿Hacia donde debe dirigirse la organización? Es conveniente utilizar la imaginación, pues los grandes cambios históricos han comenzado con un sueño. La visión ayuda a ver el futuro de una manera más clara. Esto quiere decir que el futuro se puede programar dentro de un proceso de cambio hacia la continua mejoría. La visión se proyecta, respondiendo con claridad a la pregunta: ¿Hacia dónde queremos llegar?

Es importante que fijemos una visión optimista con objetivos y metas alcanzables, con un compromiso de todos para ejecutar las acciones en una sola dirección.

Ejemplos de misión y visión

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Misión: Con el objetivo claro de promover una cultura de Prevención de los Defectos al Nacimiento

en México, tenemos como misión participar en la lucha contra los defectos al nacimiento en nuestro

país, utilizando como estrategia fundamental la prevención.

Visión: Nuestra visión se traduce en ser promotores para la prevención de los defectos al nacimiento. Para alcanzar este fin, participamos en el estudio, la investigación, la información y la difusión de estos problemas, apoyando cualquier actividad que armonice en esta lucha.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Misión: Apoyar la integración y cohesión nacional, y de México con el mundo, a través de la entrega confiable, oportuna y a precios accesibles de cartas, mensajes y envíos de la sociedad.

Visión: Ser una empresa confiable que satisfaga las necesidades de correspondencia y envíos de toda la población con estándares internacionales de calidad, competentes e innovadores, teniendo un segmento prioritario en la atención de grandes usuarios, que garantice el servicio universal de correos, que permita modernizarnos, diversificarnos y consolidarnos como una organización con autonomía de gestión que cuente con un ambiente laboral productivo.

Elementos de análisis del macro ambiente y micro ambiente

Micro entorno de la empresa.

Proveedores: Son un eslabón importante del sistema de entrega de valor general de la empresa a los clientes. Proporcionan los recursos que la empresa necesita para producir bienes y servicios. Es de vital importancia la relación con proveedores por que de ella dependen aspectos como calidad del abasto, conocer los precios de nuestros insumos clave, óptimos tiempos de entrega y financiamiento, etc.

Intermediarios de marketing: Ayudan a la empresa a promover, vender y distribuir sus productos a los compradores finales. Incluye revendedores, empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing, e intermediarios financieros.

Clientes: Se dividen en mercados de consumo, mercados industriales, revendedores, mercados de gobierno y mercados internacionales.

Mercados de consumo se forman por individuos y hogares que compran bienes y servicios para su consumo personal.

Los mercados industriales compran bienes y servicios para su procesamiento ulterior o para usarlos en su proceso de producción.

Los mercados de revendedores compran bienes y servicios para revenderlos obteniendo una utilidad.

Mercados de gobierno adquieren bienes y servicios para producir servicios públicos o para transferirlos a otros que los necesitan.

Mercados internacionales incluye los tipos anteriores de compradores pero en otros países.

Competidores: Una empresa debe proporcionar mayor valor y satisfacción a sus clientes, por lo tanto no es suficiente adaptarse a las necesidades del público objetivo, sino ser mejor que los demás.

Públicos: un público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos, o ejerce un impacto sobre ella.

Macro entorno de la empresa.

Los elementos del macro entorno moldean oportunidades y generan peligros para la empresa. Las principales fuerzas del macro entorno son demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales.

Entorno demográfico. Es de gran interés para el mercadólogo porque incluye las personas y éstas a su vez constituyen los mercados.

Entorno económico. Consiste en factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores.

Entorno natural. Abarca los recursos naturales que los mercadólogos requieren como insumos. Es necesario utilizar con prudencia los recursos renovables y no renovables.

Entorno tecnológico. Es tal vez la fuerza que más drásticamente esta moldeando nuestro mundo. La tecnología ha producido maravillas como antibióticos y transplantes de órganos, ha liberado horrores como las armas nucleares, y artículos tan útiles como automóviles, tarjetas de crédito, computadoras, etc. Nuestra actitud hacia la tecnología depende de si nos impresionan más sus logros que sus tropiezos.

Entorno político. Los sucesos en el entorno político afectan marcadamente las decisiones de marketing. El entorno político consiste en leyes, dependencias de gobierno y grupos de presión que influyen en diversas organizaciones e individuos de una sociedad y los limitan.

Entorno cultural. Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, percepciones, preferencias y comportamientos básicos de una sociedad. La persistencia de valores culturales entre otro s factores afectan la toma de decisiones de marketing.

El entorno del marketing

Definición del entorno del marketing.

El entorno del marketing son los participantes y fuerzas externas que influyen en la capacidad del marketing para desarrollar y mantener transacciones exitosas con su consumidor objetivo. Se trata pues de un elemento de profunda incidencia sobre la empresa, el cual tan pronto puede representar ventajas como inconvenientes, y la empresa debe utilizar sus sistemas de investigación de mercados y so información del marketing para observar el medio cambiante en el que se desenvuelve.

El entorno del marketing está formado por dos distintos sub entornos que denominamos como microentorno y macro entorno. El microentorno está formado por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su capacidad de satisfacer a los clientes, esto es: la empresa, los mercados de consumidores, los canales de marketing que utiliza, los competidores y sus públicos. Por otra parte está el macro entorno, el cual consiste en las grandes fuerzas sociales que influyen en todo el microentorno: demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales.

El Macro Entorno

La empresa y sus proveedores, distribuidores, clientes competidores y públicos interactúan en un amplio macro entorno conformado por fuerzas que suponen oportunidades y amenazas para la empresa. Dentro del macro entorno se distinguen seis fuerzas principales:

1. Ambiente demográfico. La demografía es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a dimensiones, densidad, ubicación, raza, sexo, edad, ocupación y otras muchas variables. El ambiente demográfico que afecta a la empresa es muy importante en el marketing puesto que involucra a las personas las cuales constituyen los mercados. Por tanto en la variable demográfica del macro entorno podemos estudiar diversos aspectos, como por ejemplo:

· Cambios en la estructura de edad de la población

· Cambios en la familia

· Cambios geográficos en la población

· Crecimiento en la población mundial

2. Ambiente económico. El ambiente económico está constituido por factores que influyen en el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. Los mercados necesitan tanto el poder de compra como los consumidores, y este poder de compra depende de los ingresos del momento, de los precios, los ahorros y el crédito. Por todo esto es importante que el marketing tenga en cuenta las principales tendencias en los ingresos y en los cambios en los comportamientos de consumo. Como ejemplo por tanto podemos estudiar en este sentido los siguientes aspectos:

· Cambios en los ingresos

· Cambios en las pautas de consumo

· Desempleo

· Desarrollo de los países emergentes

3. Entorno medioambiental. En él se incluyen los recursos naturales que afectan a las actividades de marketing. Principalmente son cuatro las tendencias a tener en cuenta respecto al ambiente natural:

· Escasez de materias primas. Para las empresas que utilizan recursos que son escasos los costes se incrementan sin remedio pero habría problemas en traspasar estos costes al consumidor

· Incremento en los costes de energía. Como ejemplo de la problemática que representa está la crisis del petróleo de los años 70.

· Incremento en los niveles de contaminación. Es una situación que trasciende a la opinión pública que se siente preocupada por lo que puede suponer una oportunidad para las empresas vigilantes.

· Intervención del gobierno en la administración de los recursos naturales. Las empresas pueden verse afectadas por medidas gubernamentales y grupos de presión que reglamenten la utilización de los recursos.

4. Ambiente tecnológico. El ambiente tecnológico está formado por fuerzas que influyen en las nuevas tecnologías y dan lugar a nuevos productos y oportunidades de marcado. Las tecnologías son elementos de cambio que pueden suponer tanto el éxito como el fracaso de una empresa, por el simple hecho de que las tecnologías nuevas desplazan a las viejas. Por ello las empresas deben estar pendientes de las nuevas tendencias. Principalmente:

· Cambios tecnológicos más rápidos. Las empresas que no se mantengan al día en cuanto a los cambios tecnológicos pronto verán que sus productos quedan desfasados y dejarán pasar nuevos productos y oportunidades de mercado.

· Oportunidades ilimitadas. La única traba es que los nuevos productos que surjan de las tecnologías ahora en desarrollo deberán ser prácticos y no demasiado costosos.

· Presupuestos elevados para la investigación y el desarrollo. Este hecho provoca que las empresas se interesen más por resolver problemas científicos que por inventar nuevos productos vendibles, por ello se están integrando cada vez más las funciones del marketing dentro de las áreas de investigación y desarrollo.

· Mayor cantidad de reglamentos. Ante la creciente complejidad de los productos el público precisa saber si son seguros, con lo cual se suelen establecer controles sanitarios y de seguridad sobre los productos a fin de que no se entrañe peligro hacia el consumidor. Esto obliga a las empresas a adaptarse a los reglamentos de control de este tipo que se imponen as la hora de lanzar un producto al mercado.

5. Ambiente político-legal. Las decisiones en el ámbito del marketing tienen mucho de influencia por parte del estrato político y las decisiones que se toman en él. El entorno político está formado por las leyes, las agencias gubernamentales y los grupos de presión que influyen en los individuos y organizaciones de una sociedad determinada. Dentro de este ambiente político cabe destacar las siguientes fuerzas que influyen en el entorno de la empresa:

· Legislación para las empresas. Estas leyes suelen ser de diversas características: de protección a las empresas unas de otras (leyes de competencia desleal); de protección de los consumidores de las practicas comerciales desleales o con el objetivo de proteger los intereses de la sociedad en contra del comportamiento comercial sin restricciones. Estas leyes siguen desarrollándose, con lo cual las empresas deberán estar atentas a este desarrollo con el fin de acoplar sus programas de marketing a las legislaciones actuales y venideras.

· Desregulación y menor intervención del Estado.

· Desarrollo legislativo de la Unión Europea

6. Ambiente socio-cultural. Está constituido por las instituciones y otras fuerzas que influyen en los valores básicos, percepciones, preferencias y comportamientos de la sociedad. Las siguientes características culturales pueden influir en la toma de decisiones de marketing:

· La auto-imagen: autosatisfacción

· Relación de la gente con la sociedad

· Relación con las organizaciones

· Visión del universo

· Sub-culturas.

· Cambios en los valores culturales secundarios. Modas, tendencias de la sociedad que van evolucionando y abriendo paso a nuevas necesidades que las empresas pueden ver como oportunidades de negocio.

El Microentorno

EL microentorno son aquellas fuerzas cercanas a la empresa que influyen en su capacidad de satisfacer a sus clientes; la propia empresa, los suministradores, los intermediarios de marketing, los clientes la competencia o los grupos de interés son las principales fuerzas que convienen distinguir en este microentorno.

1. La propia empresa. Los diferentes departamentos que forman la empresa influyen directamente en las funciones del departamento de marketing. En este departamento se deben tomar decisiones que concuerden con los planes de la alta dirección, además se debe estar en contacto con otros departamentos: en finanzas se intentan conseguir fondos para cubrir el presupuesto de los planes de marketing, en investigación y desarrollo se dedica al diseño de los productos con aquellos atributos que pretenden incluirse en él según el plan de marketing, el de compras se preocupa por obtener provisiones y materiales, en contabilidad se comparan ingresos y costes para de manera que se `pueda comprobar si se están cumpliendo los objetivos de marketing.

2. Suministradores. Son aquellas empresas que proporcionan recursos a la empresa para producir los bienes y servicios. Las variables que afectan de una manera más directa son: número de proveedores, tamaño del proveedor, poder de negociación y poder de mercado. Tendencias en este sentido:

· Integración hacia atrás. Para evitar problemas de suministros las empresas establecen su propia área de suministros.

· Producción just in time

· Planificación de las compras a largo plazo. De esta manera los departamentos de compras pueden aprovecharse de descuentos.

· Inputs de marketing

3. Intermediarios de marketing. Empresas que ayudan a la promoción, distribución y venta de los bienes y servicios de la organización hacia un público objetivo. Hay que estudiar el número, el tamaño, poder de mercado y condiciones de negociación. Tendencias:

· Luchas fabricante-distribuidor. El fabricante deja de tener la relevancia de la que gozaba en la pasada para pasar a ser el distribuidor el que pone las condiciones.

· Marcas: líder, retadora y del distribuidor

4. Clientes. Se debe realizar un estudio de las oportunidades y amenazas de los diferentes mercados de clientes a los que se dirige la empresa, cada uno de ellos tendrá unas características especiales que exigirán un cuidadoso análisis del vendedor.

5. Competencia. Estudio de las oportunidades y amenazas derivadas de aquellas empresas que desde un punto de vista amplio compiten con los bienes y servicios de nuestra empresa. Hay que estudiar variables como

· La competencia actual y potencial (puntos débiles y fuertes)

· Estrategias pasadas y actuales

· Barreras de entrada al sector

· Productos sustitutivos de los nuestros

6. Grupos de interés. Se trata de cualquier colectivo que tenga o pueda tener un impacto sobre la capacidad de la empresa para poder desarrollar y alcanzar sus objetivos de marketing. Son grupos:

· Financieros

· Medios de masas

· Instituciones públicas

· Acciones populares: de interés general o interno (sindicatos)

El departamento de relaciones públicas es aquel que se encarga de mantener el contacto con estos grupos.

...

Descargar como txt (94.3 Kb)

Leer 58 páginas más »

txt

Guardar

Información sobre ensayo

Denunciar este ensayo

Ensayos relacionados

Responsabilidad social en una empresa o inustria
Algo de historia Desde su surgimiento, la especie humana ha transformado el medio ambiente para lograr la satisfacción de sus necesidades. Aunque los primeros Homo

6 Páginas • 5104 Visualizaciones
La programacion neurolingüística y su incidencia en los cambios de la actitud de los empleados de la Empresa Truck Center Paraguaná Punto Fijo Estado Falcón
ÍNDICE GENERAL pp. PORTADA DE IDENTIFICACIÓN ii APROBACIÓN DEL TUTOR iii APROBACIÓN DEL JURADO iv DEDICATORIA v AGRADECIMIENTO vi ÍNDICE GENERAL vii LISTA DE CUADROS

40 Páginas • 2789 Visualizaciones
ELABORACIÓN DE UN REGLAMENTO INTERNO DE UNA EMPRESA
ELABORACIÓN DE UN REGLAMENTO INTERNO DE UNA EMPRESA Claves para elaborar el reglamento interno de una empresa La creación de un reglamento interno en cada

22 Páginas • 6113 Visualizaciones
INTEGRACION A LAS EMPRESAS TURISTICAS
El Turismo está estrechamente vinculado con la consolidación de un país competitivo, productivo, próspero y sustentable, y es precisamente uno de los sectores de la

2 Páginas • 2479 Visualizaciones
Plan Estratégico De Una Empresa
Índice 1. Plan Estratégico de la Empresa AJEGROUP 3 1.1.Visión y Misión de la Organización 4 1.1.1. Visión 4 1.1.2. Misión 4 1.2.Unidades estratégicas de

15 Páginas • 6255 Visualizaciones
Actividad: Gestión En Su Empresa, Diagnóstico Para Su Cumplimiento
ACTIVIDAD SEMANA O UNIDAD 2 ACTIVIDAD A Elaboración de un diagnostico para conocer el grado de cumplimiento actual de la gestión de S & SO

6 Páginas • 5221 Visualizaciones
Crisis En Empresa Sony
Conflicto de intereses familiares Falta de planeamiento estratégico AMENAZAS Pedido de quiebra Imposibilidad de obtención de créditos Baja demanda nacional a consecuencia de la crisis

5 Páginas • 2046 Visualizaciones
Formalización, Centralización Y Complejidad Para Una Empresa
Formalización Es el grado en el cual la organización se apoya en reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los trabajadores. Debe regular de

2 Páginas • 12153 Visualizaciones
Proyección Presupuestaria De Una Empresa
INTRODUCCIÓN Frutizana, C.A. es una empresa creada en Marzo del 2008, en las inmediaciones de la Zona Industrial Los Pinos, Puerto Ordaz. Fue fundada, debido

13 Páginas • 2205 Visualizaciones
Mi Empresa Ficticia
INYTE! S.A. Informática y Telecomunicaciones INTRODUCCIÓN: La empresa que va a ser creada por AS (anónimo) estará dedicada a la compra - venta - reparación

4 Páginas • 5334 Visualizaciones