Liderazgo

1.2.2. FUNCIÓN DIRECTIVA Y DE MANDO

Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarquía organizacional desde arriba hasta abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que están típicamente delineadas por medio de los organismos, manuales y descripciones de los puestos. Tal autoridad y responsabilidad proporcionan la base para llevar a cabo las actividades de la organización en una forma ordenada y sistemática.

Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, más que a las personas que los ocupan, se designa comúnmente como autoridad del puesto.

La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisor para desempeñar con eficacia los deberes de su puesto. Sin embargo, con demasiada frecuencia la autoridad delegada a un puesto es tan limitada que el individuo no puede desempeñar sus asignaciones de una manera consistente con su talento.

Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la cual no tienen que recurrir debido al respeto y cooperación que imponen mediante su autoridad personal.

Planificación directiva

La planificación consiste en fijar el curso concreto de la acción a seguir, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números, necesarios para su realización.

Organización directiva

"La organización debe basarse en el respeto hacia el individuo. Antes que adoptar un tipo de organización que no facilite el trabajo productivo en común, es preferible desechar/a. "

GWIL YM A. PRICE. W.

DEFINICiÓN

Organización directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y relacionar entre sí las tareas que deben realizarse y asegurar así, una ejecución muy eficaz de las mismas.

La organización no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo que permite efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor porque indican algunos aspectos de la misma, pero por sí mismos no representan la organización en pleno. Todo director debe ser responsable de sus propias tareas organizadoras para asegurar un máximo rendimiento de un número de personas y al costo más bajo posible. La computadora sirve para simplificar y reducir la estructura de una empresa, pero probablemente no conduzca a ningún cambio radical en las diferentes formas de estructura que hoy conocemos.

Delegación directiva

"No creo que haya un lugar más seguro para los poderes máximos de nuestra sociedad que los mismos seres humanos;

si en nuestra opinión no están capacitados para asumir/os, e/ remedio no está en privar/os de ellos sino en educar/os ."

THOMAS JEFFERSON

DEFINICIONES

Delegación directiva es el trabajo que realiza un director para confiar función,

autoridad y responsabilidades a otro.

FUNCiÓN

Es el trabajo que se asigna a un _puesto determinado.

AUTORIDAD

Son los poderes y derechos conferidos a un puesto.

RESPONSABILIDAD

Es el cumplimiento de la función y el ejercicio de la autoridad según las normas establecidas.

CENTRALIZACiÓN

Es la concentración sistemática y constante de la autoridad en los niveles más altos de una empresa.

DESCENTRALIZACiÓN

Es la delegación sistemática y constante de autoridad a los niveles en los cuales se realiza un trabajo.

Control directivo

'Debemos mostrarle a la gente el camino que deben tomar. "

ÉXODO

DEFINICIONES

Función del control directivo

Es el trabajo que realiza un director para valorar y regular el trabajo, ya sea en vías de realización o ya terminado

PROBLEMA

1. No se tiene seguridad de que las operaciones y actividades del organismo se apeguen a los planes y normas preestablecidas.

SíNTOMA

1. Costos excesivos de operación.

2. Nadie se siente responsable de los resultados negativos.

3. Falta de exactitud:

-En cifras de registro

-En cifras estadísticas

-En información general

4. Interpretación errónea de resultados obtenidos.

5. Falta de oportunidad:

-En la atención al público

=-En la presentación y recepción de información

-En el registro de las operaciones

-En el trámite de las operaciones

1.2.3. LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN

Referencia:

J:L Urcola Telleira Dirigir: fondo y formas

1.2.4. GERENCIA Y LIDERAZGO, LA DELEGACIÓN Y EL CONTROL

El tema del liderazgo está reclamando cada día mayor interés por parte de directivos, gerentes, jefes de diversos niveles y estudiantes de Master de Administración y Dirección de empresas. Es como si se estuviese descubriendo, en los últimos años, un horizonte nuevo en la dirección de empresas. Y el caso es que esto es tan viejo como la vida misma.

Hace tiempo, en mis años de estudiante de Económicas, manejaba un libro de texto de excelentes contenidos. Era el “Curso de Administración Moderna” de Koontz y O Donnell. Buen libro que, a lo largo de mi vida profesional, me ha servido en bastantes ocasiones y que todavía sigue en las estanterías de mi despacho, aunque con las heridas de guerra de sus años de uso y vejez. Pues bien, este libro tiene un capítulo dedicado al liderazgo. En él estudiaba, por aquellos años, cosas tales como:

...Aunque es práctica de algunos científicos sociales tomar los términos administración (dirección o gerencia) y liderazgo como sinónimos, los autores de este libro creen que deben distinguirse.

Se puede definir el liderazgo como el arte de inducir a los subalternos a cumplir sus tareas con celo y confianza. El celo refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza refleja experiencia y habilidad técnica. Actuar de líder es guiar, conducir, dirigir y anteceder.

El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos con la aplicación máxima de sus capacidades, pero nunca pierde su propia identidad; toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso e inspirándolos para cumplir las metas de la organización.

Otras muchas y atinadas frases seguían a lo largo del capítulo citado, que iban centrando el tema con claridad.

Poco años después, al entrar en mi propia vida laboral, me vi inmerso, casi desde el inicio, en la dirección de amplios grupos de trabajadores. Y con ello, hube de poner en marcha mi capacidad de liderazgo. Permítaseme este pequeño paso por mis propias experiencias personales, para desarrollar mejor el tema del liderazgo.

Con mis pocos años, mi primera titulación de Ingeniero T. Industrial, mi experiencia laboral tan sólo de unos meses en un departamento técnico de una importante empresa de mi país, entré a trabajar en unos grandes astilleros, con varios miles de trabajadores. Por avatares y circunstancias fortuitas, hube de hacerme cargo, desde el primer día, del departamento de Electricidad y Electrónica, con unos trescientos trabajadores, todos hombres, bajo mi mando. La mayoría por encima de los cuarenta años y bastantes entre cincuenta y sesenta. En esta entrada brusca en la piscina de la dirección de empresas, todas las piezas precisas para el mando y la gestión de un grupo de hombres las tuve que poner en marcha y aprender aceleradamente. Y no tuve más remedio que ser jefe y líder. Cuestiones que, como decían los autores del libro antes reseñado, son cosas muy diferentes.

Tras cuatro años en los astilleros, pasé a trabajar en una multinacional sueca del mundo de las telecomunicaciones. Allí fui durante siete años Director de Producción, lo que ahora suele denominarse Gerente de Producción. Y bajo mi mando, entre 300/350 trabajadores, todos muy jóvenes y la mayoría mujeres. Hube, por tanto, de continuar dirigiendo y, entre otras cosas, liderando.

Finalmente, a lo largo de mis años como Consultor de empresas, he visto toda clase de jefes. Gerentes, Directores, Directivos, Jefes de Departamento y de Sección, Mandos intermedios, toda una amplia gama del espectro de las jefaturas. Y he podido ir concretando mis ideas acerca del liderazgo.

Tras este pequeño rodeo, por algunos retazos de mi propia experiencia, pretendo exponer unas pocas ideas, resumidas, sobre mi visión del liderazgo en la gerencia.

EL LÍDER NATURAL, EL LÍDER CONSTRUIDO Y EL LÍDER APARENTE

¿Recuedan Vds. como, en su época de estudiantes, al inicio de los primeros cursos, siempre había uno o dos de ellos que destacaban, sobresalían y enseguida gozaban del voto o la confianza del grupo para representarlos? Estos parecían, en esos primeros días, los mas espabilados, los que más sabían, los más atrevidos, los más simpáticos, los que tenían mayor gracia, parecía que atraían e inspiraban confianza al grupo, siempre un poco atemorizado y encogido en esos inicios de carrera. ¿Qué sucedía pronto? ¡Que iban cayendo enseguida del pedestal!. Ni sabían demasiado, más bien solían ser estudiantes flojos, dejaban de atraer y de inspirar confianza y acababan perdiendo la representación del grupo. Tan sólo, algunas veces, seguían siendo simpáticos.

¿Qué había pasado? Que eran líderes aparentes, ficticios. Les faltaban la mayoría de las condiciones. No bastaba

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