Logistica

2.1. METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

UNIDAD 2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

INTRODUCCIÓN:

La cadena se diseña a partir del análisis del mercado y la definición del nivel de servicio a ofrecer a los clientes, se diseña la cadena de suministros

2.1. METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

FIG. 2-A

(Este es un diseño de la cadena de suministros muy simple y sencillo ya que nos da detalladamente cada uno de los pasos del producto desde el proveedor hasta el cliente, y los costos de cada uno de los procesos).

La popularidad de los conceptos de justo a tiempo, rápida respuesta y comprensión de tiempo destaca a la programación como una actividad muy importante dentro de los canales de suministro. La programación para atender requerimientos es una alternativa para cubrir los requerimientos provenientes de los inventarios. Cada uno representa los puntos terminales dentro de un rango de alternativos consideradas para cubrir la demanda, o los requerimientos de una cadena de suministros.

Dentro de la cadena de suministro los requerimientos de producción (o en el caso de empresas de servicios, los requerimientos de operaciones) representan la demanda que deberá satisfacerse. Un gerente de materiales por lo general satisface esta demanda de dos maneras.- En primer término, los suministros se programan para que se encuentren disponibles justo cuando se requieran para la producción. Una técnica popular para manejar la mecánica del proceso de programación es la planeacion de requerimientos de materiales, en segundo término, se atienden los requerimientos con los suministros mantenidos en inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario mantendrán los niveles de almacén. Estas reglas especifican cuando y en que cantidades los materiales fluirán dentro de la cadena de suministros.

* FORTALECIENDO CADENAS

Fortalecer una cadena se refiere a establecer medios a lo largo de la empresa y de la cadena productiva que permitan que una empresa sea más rentable y competitiva. Las acciones que a continuación se presentan son una síntesis de la experiencia, trabajando con decenas de empresas en casos exitosos de generación de valor. Lejos de verse como acciones independientes, deben verse como un sistema de medios que en conjunto llegan a tener un alto poder para contribuir en la generación de valor.

* REINVENTE Y GESTIONE MÚLTIPLES RUTAS DE LLEGAR AL MERCADO

Ninguna forma de llegar a un mercado es óptima para servir a todos los mercados ni es siempre válida a través del tiempo. Los mercados tienen variaciones importantes en sus características entre sí y a través del tiempo, por lo tanto es importante cuestionar y redefinir nuestras formas de llegar al mercado así como establecer la forma más efectiva y eficiente de llegar a cada mercado. Se debe cuidar que los clientes tengan una experiencia similar de trato por parte de la empresa. El beneficio está en ser efectivos en acceder y atender cada segmento de mercado y racionalizar el uso de recursos.

* SEGMENTE CLIENTES Y OFERTAS DE VALOR.

No todos los clientes tienen las mismas necesidades ni requieren el mismo servicio y productos, ni se tiene la capacidad de atenderlos igual. Bajo este principio, identifique grupos de clientes que tienen necesidades comunes y establezca ofertas de valor en portafolio de productos, servicios, condiciones comerciales y atención para cada grupo. Enfoque toda la energía de su organización a ejecutar la oferta de valor. Esto le debe ayudar a ser un mucho mejor competidor al establecer acciones muy enfocadas a requerimientos de clientes además de ser muy eficiente en asignar recursos que para el cliente son realmente importantes, mientras sus competidores se pueden estar perdiendo en lo general.

* ALINIE A VENTAS, OPERACIONES Y MERCADOTECNIA

Perdemos muchas batallas no contra nuestros competidores sino por nosotros mismos por una mala coordinación. La coordinación entre estas tres áreas se debe volver una ventaja competitiva para renovar constantemente nuestro portafolio de herramientas competitivas en productos y servicios, promociones, reacciones ágiles a cambios en comportamientos de demanda. Ponga a los tres responsables en una misma oficina, rótelos entre sus áreas, asígneles indicadores comunes, establezca juntas diarias, haga lo que tenga que hacer,¡Pero coordínelos!!

2.2. REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA

2.2. REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA

REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NEGOCIOS.

Los procesos son un conjunto de tareas ordenadas secuencialmente con un fin específico. Procesos de negocios constituyen una categoría especial: un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos para crear un producto o servicio de valor para el cliente. Por ello, una empresa literalmente no puede vivir sin conocer sus procesos. Pues el éxito real surge cuando: conocemos claramente los procesos que se ejecutan en la empresa; sabemos que los ejecutamos; conocemos las actividades y tareas que los componen e interpretamos que representan Valor Percibido para nuestro cliente (Todo Costo no alineado a la creación de valor es superfluo, ocioso y pagamos dinero por nada).

Sabemos, también, que al menos tres procesos se desarrollan en toda organización: comprar, agregar valor y vender.

Esto implica:

1°.-Un proceso de abastecimiento (Logística) que termina en el pago al proveedor.

2°.- Uno o varios procesos de producción (y Logística Interna) que terminan en un producto o servicio listo para su venta.

3°.- Un proceso de distribución (Logística)/facturación y cobranza, que termina en un depósito bancario y la emisión de un recibo oficial.

Cada proceso comprende una serie de tareas. Claro que donde se toman complejas decisiones estratégicas no se gerencia la operación. Sin embargo, muchas veces, los detalles operativos crean problemas estratégicos.

La ingenieria crea un conjunto de sistemas haciendo un objeto operativo.

La reingeniería rediseña los sistemas interactuantes con el objeto de hacerlos mas efectivos.

La reingeniería es tan vieja como la propia ingeniería. Cuando se invento el primer coche, al año se había rediseñado, y así ha seguido sucediendo constantemente hasta nuestros días con todos los elementos, máquinas y artilugios, inventados por la humanidad.

La reingeniería de la (Empresa) o de los (Procesos) creada por M. Hammer y J. Champú consiste en un método sistemático de estructurar el trabajo, de reinventar las maneras de hacer las cosas y de mejorar un proceso, lo que se pretende hacer es inventarlo nuevamente, como si se tratara de diseñar otra organización.

La practica del modelo es sencilla, pero hace necesario abandonar las viejas ideas de cómo dirigir una empresa y como deben participar sus trabajadores.

La recompensa es una mejora espectacular de costos, calidad y satisfacción del cliente.

Los autores del modelo afirman que la reingeniería no es:

* Una idea importada del Japón

* Un remedio rápido

* Un nuevo truco

* Un programa para levantar la moral del equipo Un programa para motivar a los vendedores

* La aplicación de un sistema informatizado

* No se trata de arreglar nada

* Una excusa para reducir la plantilla

No pretende modificar el comportamiento de gerentes o trabajadores.

Significa volver a empezar partiendo de cero.

Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar

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