MARCO TEÓRICO

MARCO TEÓRICO:

1. REINGENIERÍA

1.1. REINGENIERÍA: LA AUTOPISTA DEL CAMBIO

Reingeniería consiste en reinventar la empresa desafiando sus doctrinas, sistemas y actividades existentes para desplegar motivacionalmente sus recursos humanos y de capital en procesos ínterfuncionales. La reinvención busca optimizar la posición competitiva de la empresa, su valor para los accionistas y su contribución a la sociedad.

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Esta definición contiene cuatro palabras claves: fundamental, radical, espectacular y procesos.

Lo fundamental significa que la reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía; luego, cómo debe hacerlo. Lo radical, palabra que proviene del latín radix, que significa raíz, nos permite comprender que rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas, no son solo cambios superficiales. Lo espectacular, significa que la reingeniería no busca mejoras incrementales o marginales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento, cambiar por algo nuevo. Finalmente, los procesos en reingeniería significan que se trata de un sistema abierto, interdependiente y dinámico.

El éxito en la reingeniería se basa en el conocimiento y en la habilidad, no en la suerte. Cuando los participantes en el proceso de reingeniería conocen las normas, las reglas y evita los errores, las probabilidades para el éxito se incrementan y aseguran el triunfo. En los procesos de reingeniería se cometen una y otra vez los mismos errores, de manera que lo primero que se debe hacer es reconocer las equivocaciones usuales y evitarlas.

La reingeniería comienza formulando ciertas preguntas básicas acerca de la misión, los objetivos, las metas y las estrategias de la organización:

1. ¿En qué negocio estamos?

2. ¿Por qué estamos en este negocio?

3. ¿Por qué trabajamos como lo hacemos?

4. ¿Existen mejores maneras de hacer nuestro trabajo?

5. ¿Cuál es la documentación organizacional básica que guía el modo en que trabajamos?

6. ¿Qué puede cambiarse para producir un mejor desempeño en la organización?

7. ¿Cómo puede examinarse nuestra organización para determinar qué tan bien se realizan los procesos organizacionales?

Los participantes en un proceso de reingeniería (equipo de reingeniería y los demás miembros de la organización) tienen naturales emociones confusas sobre los resultados, sus puestos y los de sus compañeros pueden reasignarse o eliminarse. Para manejar esta incongruencia se adoptan las siguientes estrategias:

 Mantener a las personas informadas acerca del propósito, el proceso y los resultados de las iniciativas de reingeniería.

 Maximizar la participación de las personas en los equipos de reingeniería, tanto en la fase de planeación como en la de ejecución.

 Asegurar que las personas que probablemente sean desplazadas o eliminadas obtendrán ayuda para manejar la inseguridad en sus vidas.

 Mantener una comunicación permanente con los integrantes de la organización para escuchar con atención sus sugerencias, problemas, preocupaciones y sus actividades en relación con la iniciativa de reingeniería.

 Establecer puntos de referencia con otras organizaciones sujetas a reingeniería y mostrar cómo les ha ido.

 Decir a las personas siempre la verdad, mantener abiertas las agendas, compartir información de las iniciativas de reingeniería y de sus posibles resultados.

La reingeniería persigue cinco metas fundamentales4: Aumentar la productividad, optimizar el valor de la empresa para los accionistas, lograr resultados cuantificables, consolidar funciones, eliminar niveles y trabajos innecesarios.

• Aumentar la productividad, con la creación de procesos innovadores y libres de obstáculos, para permitir un flujo sin interrupciones que se verifique en un orden natural a una velocidad normal.

• Optimizar el valor de la empresa para los accionistas, al hacer las cosas de manera diferente. Las innovaciones en el diseño de producto, fabricación y servicio a clientes.

• Lograr resultados cuantificables. La reingeniería está destinada a lograr cuando menos un 50% de mejoras; si no se alcanza esta cifra aun cuando el logro pueda ser muy meritorio, no es reingeniería. Algunos resultados esperados: mejoras de productividad entre 25 y el 100%, disminución del personal necesario entre 25 y 50%, disminución de inventarios del orden de 40 a 50%, mejoras en el ciclo del producto del 50 al 300% y reducciones de costos indirectos entre el 25 y 50%.

• Consolidar funciones. El propósito de la reingeniería es crear una organización más delgada, más plana y más ágil.

• Eliminar niveles y trabajos innecesarios. La reingeniería desafía y analiza constructivamente los niveles jerárquicos y las actividades de la organización en términos de su valor, propósito y contenido. Los niveles organizacionales y las actividades de bajo valor para los accionistas o de poca contribución a la competitividad, se reestructuran o eliminan.

1.2. LA REINGENIERÍA DE PROCESOS COMO HERRAMIENTA DE MEJORA DE LA GESTIÓN

Las tecnologías de la información se han configurado como un elemento clave para apoyar y mejorar las distintas tareas de cualquier organización. Las Entidades Locales no han sido ajenas a esta tendencia y en los últimos años han realizado un considerable esfuerzo inversor en las áreas de sistemas informáticos y de telecomunicaciones. Sin embargo, superada la fase en la que se informatizaron los aspectos más habituales de la gestión municipal (como son habitantes, recaudación o contabilidad), el siguiente reto pasa a ser la integración de los procesos básicos. Para cubrir esta necesidad, se han desarrollado las herramientas de workflow: aplicaciones que gestionan, miden y revisan procesos de trabajo, que implican el esfuerzo de múltiples individuos y recursos.

Las municipalidades, mediante el desarrollo del Plan de Sistemas de Información persiguen la consecución de una mejora en la eficacia y eficiencia de la gestión y en la prestación de los servicios que efectúa la organización, utilizando como instrumento del cambio las tecnologías de la información. Dentro de este marco, se contempla la implantación de un sistema de gestión de expedientes, como una herramienta común de workflow a través de la cual fluyen los expedientes de la organización. Los objetivos de este proceso que se espera lograr son: (i) la integración de las actividades realizadas por distintas unidades, (ii) la simplificación de las acciones administrativas, y (iii) obtener información actualizada para la gestión, la toma de decisiones y la atención al ciudadano. Al estudio de la puesta en explotación de esta herramienta de workflow y la posterior definición de procedimientos y normalización de documentos se dedicaran los esfuerzos de la implementación de este sistema.

La reingeniería de procesos engloba dos filosofías que pueden parecer, a primera vista, contradictorias. La eficiencia enfatiza el control -Dirección Científica e Investigación Operativa-, en tanto que el enriquecimiento de los puestos realza el factor humano del trabajo. Sin embargo, ambas visiones son importantes en la reingeniería porque el diseño de procesos eficientes consigue grandes ahorros, pero es necesario dar la debida autonomía a los trabajadores para no tener que recurrir de nuevo a estructuras jerarquizadas.

Todo proceso organizativo conlleva algún tipo de flujo o intercambio de información. En los últimos años, se ha desarrollado con fuerza la denominada Tecnología de Procesos, con el objetivo explícito de permitir el alineamiento y la sincronización de aquellos componentes que interactúan dentro de una organización. La Tecnología de Procesos no es otra cosa que un sistema de información que facilita el modelado, la coordinación y la colaboración entre los recursos (componentes) de un proceso.

Dentro de la Tecnología de Procesos cabe distinguir entre el Groupware, el

Workflow y el Workgroup. En primer lugar, las aplicaciones de Groupware son compartidas por varios usuarios para facilitar el trabajo en grupo y la colaboración “persona a persona”. Con todo, estas herramientas no tienen por qué reflejar las estructuras organizativas subyacentes al trabajo realizado. En segundo lugar, una aplicación de Workflow está concebida para automatizar la secuencia de acciones, actividades o tareas que integran un proceso, así como para gestionar dicho proceso, por ejemplo, comprobando la situación de un trabajo concreto. El Workflow sí está superpuesto en la estructura organizativa, porque debe representar los procedimientos, actividades y roles de la entidad. Finalmente, el Workgroup es más una tendencia que una realidad, pues pretende integrar las tecnologías anteriores con otras herramientas dentro de un sistema integrado y coordinado.

Las técnicas de Workflow Management pueden ser aplicadas en actividades muy diversas, pero son particularmente útiles en trabajos de oficina y, en concreto, en el campo de las Administraciones Públicas. Este tipo de soluciones informáticas es muy atractiva para organismos públicos que realizan procesamiento de expedientes a gran escala, en los que

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