Mesa Redonda: Cuando la talla única no le sienta bien a todo el mundo

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

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Maestría en Gestión de Operaciones Productivas XI

Planeamiento y Programación de las Operaciones

Docente: Gonzalo Cachay

MESA REDONDA 5: Cuando la talla única no le sienta bien a todo el mundo

Grupo 4

Jofre Alexi Cabanillas Serrano

Rodolfo Ernesto Escobar Belón

Victor Oscar Medina Palacin

Andy Humberto Zapata Terrones

Marzo 2022

1. ANÁLISIS CRÍTICO

Dell, asumió un riesgo al implementar en su modelo logístico un metodología compleja, donde quería dar sostenibilidad a un modelo de varias cadenas de suministros para satisfacer a distintos tipos de clientes cada uno de ellos con distintas necesidades en relación al producto final, sin embargo a lo largo de su experiencia desarrollando este modelo pudo entender el funcionamiento del sistema y así generar sinergia entre algunos de los procesos que se tenían en común dentro de la fabricación de los modelos de computadoras en la lectura mencionan claramente 4 tipos de configuraciones donde la empresa pudo encontrar puntos en común para reducir la complejidad, beneficiarse de la economía de escala y de esa manera optimizar la gestión de costos y productividad. Dell al estar y no ser el único en el negocio de la tecnología debía generar un valor agregado para su producto final generando así una estrategia de atracción al consumidor, la cual nos hablaba de que para cada tipo de cliente ya sean corporativos, individuales y a la vez por cualquier canal de ventas tendría la seguridad que su computadora llegaría a tiempo y con las configuraciones que habían elegido previamente.

La gestión de las 4 cadenas de suministros tiene procesos flexibles, en los cuales inclusive trasladaban actividades a los proveedores para que de esta manera la operación se haga más productiva y eficiente, además la distribución también fue diseñada de forma básica pero eficiente, teniendo solo puntos fijos en Estados Unidos desde donde se realizaba los despachos al cliente final. Considerando que cada una de las 4 cadenas de valor tenían procesos distintos pero que hacían sinergia en algunas actividades como se mencionó anteriormente, como ejemplo el traslado por barco hasta los Estados unidos desde donde los detallistas terminaban de configurar los pedidos según los requerimientos de cada tipo de cliente.

La segmentación por clientes también es parte del éxito de este modelo de gestión de las cadenas de suministros, sin embargo el éxito del proceso no se hubiera podido consolidar si no hubiera reposado sobre una TI que pudiera dar el soporte para el correcto funcionamiento, como por ejemplo en la segmentación donde el cliente colocaba muchos detalles de su pedido y a la vez se tenga el stock necesario para atender la demanda, sin embargo no solo fue útil para este segmento si no para todos los demás tipos de clientes, que resumidas cuentas consolidaban los pedidos de piezas en común para optimizar los costos de adquisición.

Finalmente, Dell en base a la información que había recolectado de los pedidos históricos y los miles de millones de transacciones que había gestionado pudo identificar cuales de los productos eran mas comunes en las solicitudes de sus clientes, de esta manera a través de su área de Marketing pudo dar empuje a las configuraciones más populares.

Todos estos cambios del modelo tradicional de venta de computadoras que efectuó Dell, han hecho que le de un valor agregado a su producto a través de sus distintas configuraciones de computadores para cada tipo de clientes, de esta manera brindando un producto justo a la medida de la necesidad de cada uno de ellos.

1. COMPARACIÓN CON OTRAS EMPRESAS DEL MERCADO

A continuación, realizaremos algunas comparaciones sobre el análisis de la lectura y como se aplica en la actualidad en algunas empresas del ámbito local, específicamente de las cuales tenemos un mayor alcance, dado que son nuestros centros de trabajo, en primer lugar, tomaremos el caso de Divemotor empresa del rubro automotriz dedicado a la venta y mantenimiento de vehículos de la marcas Mercedes Benz, en toda su gama de camiones, buses, vans y autos, Freightliner, Iveco, Jeep, Dodge, Fiat, Maxus, entre otras reconocidas marcas.

Para la practicidad en explicar cómo se asemeja la estrategia de configuraciones distintas para los distintos clientes similar al caso de Dell y marcando las diferencias, vamos a tomar el ejemplo de la venta de camiones Mercedes Benz, en la segmentación de clientes que se tiene en Divemotor se puede encontrar las siguientes: Golden Box, Corporativos y Particulares cada uno de ellos tienen distintas cualidades y configuraciones de acuerdo a su catalogación.

Los clientes Golden Box, son aquellos que normalmente cuentan con grandes flotas de camiones, de 10 a más, además para estos clientes se les vende adicionalmente a la venta de un camión un contrato de mantenimiento  por un periodo de tiempo determinado, este tipo de cliente al momento de tener la necesidad de renovación de la flota de camiones tiene cierta libertad para poder configurar sus camiones de acuerdo a la operación donde se desenvolverán las unidades, por ejemplo de ser la operación de los camiones en la sierra central o en una mina de tajo abierto, de socavón o una operación costera el cliente decide que refuerzos debe llevar la carrocería para el peso que cargaran, a la vez el tipo de caja de cambios, fuerza del motor, componentes de ayuda de manejo, telemetría entre muchas otras características que pueden ser útil para el cliente y la eficiencia de su operación, estos camiones llegan al Perú configurados a un 80% de la especificación del cliente, y finalmente en el área de PDI (acondicionamiento final del vehículo) se termina de completar la configuración, de igual manera que en Dell, este tipo de cliente se situaría en la configuración de “Según especificaciones” además muchas partes del proceso para la venta del producto se comparten, como la importación de los camiones junto a otros vehículos, etc.

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