Metodos De Investigacion

Pretendo ofrecer una visión clara de cual han de ser las habilidades y cualidades de un empresario eficiente.

El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura que garanticen su desarrollo, precisan de un control permanente de todos sus elementos, mejorando sus puntos débiles y potenciando sus puntos fuertes.

El gestor tiene una responsabilidad especial con sus subordinados, que deben conocer con claridad lo que se espera de ellos y sentirse apoyados con los recursos necesarios para desarrollar adecuadamente sus tareas. La empresa deberá ayudarle a conseguirlo mediante el asesoramiento, ayuda permanente e incluso con formación adicional. A veces esto es tan importante o más que los meros incentivos económicos.

Un problema muy común en las empresas que crecen con rapidez es que las cualidades que propiciaron que la empresa emergiera, pueden ser ahora el obstáculo principal. El emprendedor o empresario que sobrevivió al principio por su ingenio y valentía, no puede resistirse a los cambios pues puede con ello provocar el principio del fin de la empresa.

El sistema de dirección de tipo autocrático, hoy en día tiene muchos inconvenientes: Los mandos intermedios dejan de pensar y se atienen únicamente a las órdenes y decisiones del Jefe de quien son todos los éxitos y los fracasos que se producen, dificulta el trabajo en equipo. Ahora se considera mejor el método participativo, con la formación de equipos responsables en la gestión y la consecución de objetivos comunes.

Todo empresario, para alcanzar su máximo desarrollo, debe tener vocación por los negocios, no tiene que temer los cambios que se puedan producir en su entorno y debe estar dispuesto a dejar de lado prácticas obsoletas o desfasadas en interés de su empresa. Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de adquirir nuevas habilidades y conocimientos.

Aunque posea una imaginación bien desarrollada, el empresario debe concebir siempre ideas prácticas. Debe saber delegar tareas, necesita cualidades especiales para relacionarse con los demás, normalmente de personalidades distintas a la suya, tiene que saber planificar su tiempo.

El gestor ha de participar activamente para potenciar la relación descendente con sus subordinados.

La gestión se ocupa preferentemente del personal. La calidad y eficiencia de los miembros de la organización es de suma importancia.

El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura que garanticen su desarrollo y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de un control permanente de todas las coordenadas de su evolución, afianzando y /o potenciando sus puntos fuertes.

Esta armonización, significará fundamentalmente implicar a todos los elementos que intervienen en la gestión en la consecución de objetivos, sobre todos los de rentabilidad, actual y verdadero “caballo de batalla” de muchas empresas.

La moral del personal no debe verse afectada, con conflictos encubiertos, agresivos o provocados, - por las frustraciones de una mano de obra eufórica al principio y decepcionada después -, que pueda presentar actitudes desfavorables a la cohesión, debido al hecho, de que dentro del equipo directivo no se encuentre a nadie que aporte soluciones para resolver los conflictos de la empresa.

Por ello, la preparación del gerente es importante, ya que si carece de la formación adecuada o su personalidad es incorrecta, poco o nada podrá hacer para la solución de los problemas, salvo que esté dispuesto a auto desarrollarse.

Estas relaciones con el conjunto del personal a todos los niveles, suponen un sistema de triple dependencia basada en la información, la autoridad y los elementos de las comunicaciones internas; todo ello tendente a lograr los objetivos de la organización.

Es importante que el gestor comprenda que su responsabilidad principal es identificar dichos objetivos como parte sustancial de la empresa que dirige.

El gerente tiene una responsabilidad especial con sus subordinados, pero si aplica esta responsabilidad únicamente en términos de control y supervisión, no estará cumpliendo con ella.

Tiene que establecer un sistema de interrelación que indique:

 El personal debe conocer con claridad que se espera de ellos.

 El personal debe participar directamente en la fijación de sus objetivos de trabajo. Esto propiciará la claridad y eficacia de la tarea a desarrollar y hará que el subordinado se sienta más comprometido y dispuesto a colaborar.

 El personal deberá sentirse apoyado con los recursos físicos y humanos necesarios para lograr sus objetivos.

 El personal aportará y podrá desarrollar sus propios recursos personales para poder actuar con mayor eficacia. Por su parte la empresa le ayudará a conseguirlo mediante el asesoramiento o consejos permanentes e incluso con una formación adicional.

 El personal debe recibir información coherente o comentarios críticos sobre su actuación. Si bien habrá que criticar a veces su actuación, esto le servirá de incentivo y no de amenaza coercitiva que pueda lesionar su autoestima. El conseguir estos objetivos en las relaciones personales y el respaldo sin límites de la dirección supone mayor recompensa que los meros incentivos económicos.

RELACIONES A OTROS NIVELES SUPERIORES DE LA ORGANIZACIÓN

Hasta ahora hemos visto los aspectos de la comunicación en los niveles bajo e intermedio de la pirámide la organización empresarial. A muchos Gerentes esta parte no les supone grandes problemas. Pero cuando tienen que tratar a otros niveles de la Dirección, como puede ser con el Director General o Presidente de la empresa es cuando creen haber identificado o descubierto las autenticas frustraciones de su trabajo.

Las comunicaciones ascendentes, entre directivos, de menor a mayor nivel, revelan toda una serie de ansiedades profesionales.

El problema en esta relación puede resultar difícil o comprometido para el Gerente, que se pone a la defensiva al tener que asumir una postura subordinada ante alguien con mayor autoridad que él.

Incluso, las relaciones entre directivos del mismo nivel pueden contener a veces un elemento competitivo que impide tratar abiertamente asuntos importantes de la empresa.

Un ejemplo claro, es la

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