Modelos de gerencia de proyectos por departamento

MODELOS ORGANIZACIONALES POR PROYECTOS

Modelos de gerencia de proyectos por departamento

Surge de la necesidad de tener en cuenta el concepto de proyectos, aun dentro del modelo organizacional, se crea la figura de líder o de gerente de proyectos

Este modelo ha demostrado ser efectivo para coordinar e integrar las actividades inherentes a un proyecto dentro de cada departamento, pero cuando las actividades exigían pasar de los limites del departamento funcional, surgían los conflictos. El gerente de proyecto de un departamento carecía de autoridad para coordinar actividades en otro departamento. Además, la creación de este nuevo puesto de trabajo dentro de un departamento provocaba conflictos internos, pues era considerado como una posición superior, con mayor poder.

Modelo de gerencia de proyectos por grupos de trabajo

La racionalidad de este modelo se basa en que la integración podría lograrse mediante la asignación de un representante de cada departamento funcional a un grupo de trabajo que atendería un determinado proyecto, bajo la coordinación de un departamento de enlace.

La función principal del departamento de enlace se concibe como de realizar transacciones entre los departamentos funcionales involucrados en el proyecto, recibiendo su autoridad del jefe de división correspondiente. El personal de los departamentos funcionales asignado al proyecto, no obstante, en la practica se mantiene bajo la influencia de sus superiores jerárquicos, los gerentes funcionales. Y el departamento de enlace no podía resolver los conflictos, que en definitiva terminaban sometidos, mediante la aplicación de la referencia jerárquica, a la atención del jefe de división. Similarmente no podía resolver problemas fuera de una división dada, por ejemplo, fuera de ingeniería, en relación con la producción, por lo que este modelo en esencia resulta un escalonado de la gerencia de proyecto por departamento.

Modelo de gerencia de proyectos por línea y staff

Por las limitaciones inherentes al modelo anterior se concluyó que la dirección de un proyecto tenía que ser realizada por personal cuya lealtad principal estuviera arientada al proyecto dado. Para esto, la gerencia de proyecto debe estar separada de la influencia de los gerentes funcionales

En este modelo también se pueden presentar conflictos de autoridad, ya que para los gerentes superiores resultaba difícil delegar mucha autoridad; para los gerentes departamentales resultaba difícil compartir la autoridad sobre sus subordinados con el gerente de proyectos.

Modelo de gerencia por producto

En este modelo se crea una división dentro de una división. El gerente de proyecto posee autoridad de línea, delegada por el máximo dirigente, sobre las subdivisiones que intervienen en el proyecto. Los conflictos deben resultar mínimos, las comunicaciones resultan cortas y efectivas.

Es un modelo útil en tanto exista una buena continuidad de proyectos, el trabajo se convierte en estable. Pero si el flujo de proyectos es relativamente pobre, se presenta el problema de que hacer con el personal asignado, a la conclusión del proyecto. Esto, conocido por el personal, a veces provoca retinencia en cuanto a incorporarse a losa proyectos, lo que puede hacer difícil captar al personal de mayor experiencia, al más calificado.

Modelo de gerencia de proyecto matricial

El modelo matricial constituye un esfuerzo de combinar el modelo organizacional básico lineal-funcional con el modelo de gerencia de proyectos por productos, en la búsqueda de combinar las ventajas de ambos.

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